谷歌、英特尔都推崇的OKR，是否可以代替KPI

导读：OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具。它的存在意义不是考核某个团队或员工，而是帮我们关注目标，聚焦操作，做好自己。

任何行业中的企业都会面临增长瓶颈、缺乏增长驱动力、容易错失机遇点等问题，而这些问题都能对应到一个短周期内的关键和必要行动。这就使得大家的目光聚焦在OKR这样一款目标管理工具上。

基于德鲁克目标管理思想的OKR，是Objective & Key Results的缩写，中文意思是目标与关键结果。它起源于英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏巨头）、General Assembly（硅谷知名创业教育公司）等纷纷使用它。

领英资深产品经理克里斯蒂娜•沃特克在她的《OKR工作法》中强调了目标管理系统的重要性。美国心理学家罗伊·鲍迈斯特在1996年的研究表明，被禁吃萝卜和被禁吃巧克力饼干的人，前者比后者在解决数学难题上的概率高出两倍，看来不吃萝卜不需要太大的意志力，但在一整天持久地工作、开会、收发邮件后，一块蛋糕就能超越任何人的意志。

OKR体系正是围绕目标展开的——承担、庆祝与盘点，在你更想吃饼干的时候，还能确保你继续朝着你的目标推进。

如何制定OKR？

 

第一步，制定出有效的OKR，前提是对企业的使命、愿景和战略有足够清晰的认知。 

一个企业任何阶段的OKR都应该和企业使命、愿景和战略建立联系。企业完全没有战略，或者持有完全错误的战略是很少见的，大多数企业的战略不是对错问题，而是模糊摇摆。有效实施OKR的一个前提就是要明确战略中的优先事项。反过来说，如果之前的企业战略存在模糊点，实施OKR也可以帮助你厘清。

保罗•R.尼文提出了一个实用的战略讨论方法（如表1）。他把艰涩的企业战略问题化解为四组容易理解的问句，通过对这些问题的回答和辩论，可以帮助我们识别出优先的战略步骤，并通过OKR来落实执行。

需要注意的是，有效的OKR一定是来自每个企业独特和具体的需要，它可以示范，但绝无模板。

第二步，根据公司带宽定义具体的OKR。

所谓执行力带宽，就是公司管理层中的自发性足够强的高层、骨干、专家，他们都是重要的OKR负责人。当你定义了一个目标，比如说明道最初设定了99.95%的在线率，那么KR的落实就需要具体的人来负责。公司要根据自己的带宽来决定同时能启动多少OKR。

Objective并不需要定义过于具体和详尽的指标，它只是一个清晰的意图。所以我们需要通过制定科学的“关键结果标准”来回答我们做得怎么样的问题。有效的KR需要公司相关部门和同事的聚焦和持续努力，而且需要设计和落实一系列有针对性的任务。

那么有效的KR有哪些特征？

首先必须是可量化的。要么是已经在衡量的业务指标，要么是可以加入衡量的新指标。还必须是具体明确的单一指标，而不是含糊的指标分类，例如用户留存率提升10%是不够具体的KR，提高次日留存10%才是。

其次，KR设定的标准需要有较高的挑战，它不应该是常规运营水平的预测。因为我们确定它所对应的Objective是企业达成战略目标的必经之路，所以，我们应该用尽量短的时间实现最大幅度的改进。

第三步，任务设计与分解。 

有效的任务设计和分解与制定有效的KR有类似的地方。这个过程依然需要投入足够多的策略性思考。有效的任务不一定会那么显而易见，它们需要团队集思广益，相互倾听，才有可能挖掘出更多的可能实现路径。对于一项完整的任务，必定有一个唯一的负责人，但也应该有完整的参与者，即任务成员。

分解任务常常会犯一些错误：

第一就是摊派。比如一个KR可能涉及增加1000万元销售额，摊派就是将其分解为若干份，分别由不同的团队或个人负责。

第二个错误是强行分配，将一个结果性的指标分配给一个团队或个人，不管方法，不管路径，只看结果。实际上，以结果为导向的管理是指我们做计划的时候需要围绕有意义的结果，而OKR制定本身已经是这个过程。

第三个错误则是不考虑轻重缓急，按照人头来平均摊任务。任务的优先度、先后性、难度和复杂度都没有被仔细权衡。

第四步，日常管理。 

这里需要强调的是高频度的复盘。OKR如果没有复盘就相当于没有做。OKR通常每个季度都面临复盘和再一轮制定，所以它能够保证核心团队以比较高的频度来审视战略路径的合理性。对于市场环境变化剧烈的行业，我们甚至建议提高OKR复盘的频度。

做OKR，就说明是硬骨头，这就需要管理层尤其是CEO去推动。比如周例会进行周迭代，复盘修订计划，升级行动，这样坚持12周，不停加料，不停点火。即便没有达到目标，也比一开始不做好多了。我们建议，OKR执行当中最好有OKR大使这样一个角色。他可以轮流担任，但要求对公司OKR的体系要了解，对公司的业务结构比较熟悉，同时还要脾气好。

实施OKR，你需要注意.....

 

OKR和企业协作高度相关，当我们明确了企业应该聚焦的关键事务以后，成败关键点就落在是否能够充分沟通和有效协同上。

一、沟通文化最重要 

公司层面的OKR必然牵涉多个部门的沟通努力。OKR的实施会把跨部门和层级的协作作为基本条件。在公司的沟通上，高管、骨干、专家要愿意积极反馈，不能有边界感，不能是所谓的深井式沟通。同时，OKR摒弃了针对岗位的绩效考核，它能够充分释放协作的潜力，让内部沟通变得更加直接和透明，组织更加扁平。

有两种情形需要避免。

典型场景一就是CEO发言过多，音量过高。尽管他本人并不排斥跨部门的沟通和跨层级的沟通，但因为他音量过高，限制了大家直接跟他沟通的敏感度。

典型场景二是公司之前过于强调KPI导致已经有很强烈的本位主义和部门倾向。公司领导者在一两年内要努力改变自己的管理理念，甚至行为上也要有很大的改善，懂得控制自己的情绪。

二、PDCA习惯 

所谓PDCA，即是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Action）的首字母组合。制造业的行业习惯比较好，可能是因为它们经常面临高额的固定成本投入。但事实上，强调OKR就要求放弃判断对与错的欲望，关键问题不可能一次就找准或者找全。OKR制定中，一个季度是不变化的，但每周的具体工作是迭代的。它不追求完整周密的长期计划，追求的是短期的有效成果复盘，然后通过交付进行迭代。

三、复盘时不对人进行评价 

复盘时往往会有一万个评价人的冲动，但必须要克制。贸然评价绝对会破坏激励，破坏执行力。如果领导者私底下说这个人没有执行力，那个人比较懒惰……无论怎么掩饰其实很难不发生副作用。要养成对事务的复盘，习惯性聚焦在设计的合理性、执行过程中的差错、可以优化的方式等。这是做好OKR的关键。

四、目标要足够专注 

我们建议，早期最好只做一个OKR。“O”要鲜明，要有挑战，而且要真实反映战略路径中的瓶颈问题。“KR”则要量化，不能用含糊的指标，比如提高产品竞争力、客户满意度之类的套话。

五、全员的学习习惯 

OKR逻辑很简单，但它是一个复杂的运作。比如明道做OKR，要求参与的核心管理层得先读过卡内基的书（《人性的弱点》），同时配套培训社会心理学方面的关键知识，这是为了保证团队成员都有基本的工作场合同理心。如果一个人没有学习习惯，逼着向他要创造性的设计任务也逼不出来，这使得学习习惯在使用OKR方法的企业里面尤其重要，否则就容易走形式。

实施OKR，KPI怎么办？

 

百度指数中，OKR这个词直到2014年才有零星记录，今年2月突破1000指数，是同时期KPI百度指数的1/3到1/4。当我在国内和企业界交流的时候，被问到最多的相关问题就是，如果我们实施OKR，那KPI怎么办？

其实，KPI和OKR之间并没有什么必然联系。在实践中，KPI是个人绩效的衡量工具，本身并非落后的管理技术。只是“有KPI”距离“正确的KPI”相差甚远。比如地区政府可以选择GDP增长率作为KPI，营销人员可以选择页面PV作为KPI。是否实施KPI本身并不反映管理水平，选择和跟踪哪些指标才有高下之分。这种能力在实施OKR的时候同样重要。

低劣的管理水平者往往试图把KPI和薪酬直接挂钩，美其名曰“结果导向的管理”。他们认为只要制定出一个KPI，根据KPI决定薪资和奖金就高枕无忧了，由此导致的利益冲突和动作变形几乎是必然的，进一步问题是企业从此模糊了战略目标，失去了工作焦点，因为从形式上来看，每个人都貌似有个为之努力的KPI，但却没有彼此的内在联系。

OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了是一个个PDCA周期。它的存在意义不是考核某个团队或员工，而是帮我们关注目标，聚焦操作，做好自己。

VIA：中欧商业评论

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