团队管理|你一直以来对KPI的认知可能都是错误的

导读：关于团队的目标绩效管理。一提到绩效，大家会想到KPI，这时候一定会引来非常多的议论。

记得几年前，许多媒体讨论小米公司的去KPI化举措，为小米成长带来的益处，小米也是引起了坊间的热议和效仿。到底绩效管理在团队管理中扮演什么样的角色，有什么样的价值，我们一起来看一看。

提到KPI，我想不同层级的人会有不同的反应。

（本文转自公众号：倪云华新知）

当员工听到KPI，第一个反应是绩效考核，要开始考核我了，决定我的奖金薪酬的时候了;人力资源部的反应是这是公司绩效管理的工作，我们要系统地管理员工的绩效完成情况，并因此决定薪酬、奖金、职级、晋升等。但是绩效管理真正的出发点是在哪里呢?也许很多人都没有意识到。

关于绩效管理，我的认知也是在实践中发生着变化，越来越清晰。

我记得很多年前，我在帮助一家大型的房地产公司设计绩效管理的体系。当时比较流行的是平衡记分卡，我带着一个团队，根据平衡计分法的方法设计了一套从高管到最基层员工的最优的绩效体系给客户，还包括丰富的指标库。

作为一个咨询项目，交付了成果后我们就离开了，然后那家房地产公司至今还在沿用那套体系。这是最初我对绩效管理的理解，就是一套绩效管理和考评的手段。

若干年后，当我自己在担任公司CEO的管理企业，当HRD在和我讨论公司的绩效管理体系的时候，我突然间对于绩效管理有了新的认识。这种认识是源于我们之前都把绩效管理当成一种工具或者制度，为了建立绩效管理体系而建立。

但当你跳开绩效管理体系来看待事情，当你站在更高的层面，你会发现，其实它是一种公司层面的战略执行工具，而不仅仅是HR手里的管理人员绩效的工具。

这时候对于绩效管理，我们就有了更全面和清晰的认知。如何理解这个问题呢?让我们从事物的本源来看待这个问题。

作为一个团队的leader，你的目标是什么?你的目标是将一个团队的所有的成员的行为绑定，让大家按照相同的步调，朝着一致的方向行进。最形象的高效团队的形态是怎么样的呢?

我给你一个形象的比喻，那就是龙舟队，龙舟比赛的参赛团队是由一个个小组构成的。每一个龙舟船上都大概会有十几名成员，每个成员扮演着不同的角色。他们有鼓手，有划桨的人，还有在船尾保持方向的成员。

我们若想取得一场龙舟赛的胜利，第一个冲过终点，我们必须做到下面的几点：

第一，整个团队的目标和方向必须非常的一致。

对于龙舟比赛来说，大家的方向就只有一个，那就是终点。

第二，团队成员的所有节奏和步调必须保持完全一致。

因为如果当一个人的力量与其他人不在同样一个节奏里，大家就不能形成合力，这样整体的一部分力量会被抵消。

第三，每个成员都要积极努力地扮演好自己的角色，实现各自的任务。

只有每个人都把能力发挥到极致，并且所有人协同发挥，才能够使我们冲向终点，获得冠军，以实现我们整个团队的目标。

第四，赢得冠军，团队成员获得相应的奖励。

这是我们在现实生活中看到的一个最好的团队组合的形式，它有着一个优秀团队应该具备的各种各样的条件。对于龙舟这个例子，我们看得是很清楚的，但在我们现实的组织当中，尤其是你的组织里有几十个人甚至几百个人的时候，事情就变得不那么简单了。

作为团队的leader，你怎么样把每个团队成员的行为协同起来，让大家步调一致朝既定的目标行进呢?当团队一旦到一定的规模，就会出现两个问题：

1、团队成员对于团队的目标模糊。

很有可能他努力的方向与整个团队的方向有偏差，你不相信的话，去找一个基层的员工，问他是否清楚我们公司的发展目标和战略。

2、团队成员之间没有协同，力量被卸掉了。部门之间经常有摩擦和扯皮。

这样的现象在团队中很常见，这也导致团队的目标无法正常实现。当你成为一个团队的leader后，这个问题一定会困扰你，怎么样让每个成员按照我们希望的方式努力呢，这个时候我们已经没有办法人盯人管理了。

好在，这个问题并非个案。

自从商业组织诞生以后，人们就在不断的探讨这个问题。上个世纪著名的管理学大师彼得·德鲁克，在对很多企业的研究中，发现每个企业和每个团队都会存在这样的问题。

为解决这些问题，使每一个个体的行为与团队和组织的目标协同一致，他于1954年提出了第一个解决这个问题的方法，就是MBO目标管理。这个方法把每一个人的目标和公司的目标协同起来，使得每一个团队成员的目标的实现，最终达成整个团队的目标的实现。

作为团队管理的管理者，我们最重要的任务就是用好这些方法来改进我们团队成员的行为，进而达成我们整体目标的实现。

在MBO之后，企业管理中又相继出现了很多新的工具。1992年出现了BSC(Balance Score Card),中文名字为平衡计分卡。

平衡记分卡出现时许多管理者在设定目标做目标管理的时候，会渐渐地发现自己的目标过于偏重业绩导向。但我们在设定目标的时候，必须考虑它的综合性，要兼顾多方面的原则。为了兼顾到目标的平衡性，我们引入了所谓的平衡计分卡。

平衡计分卡既兼顾了业绩上的考虑，也涵盖了团队内部的员工的成长;既考虑客户，也考虑员工;既考虑内部的运营，也考虑外部的市场。我们这样设定发展目标，能够让我们这个“龙舟”更加平衡，使我们前进的动力更加持久，而不至于成为一个非常短期的目标。

1995年，我们又拥有了一个新的目标和绩效管理的工具，也就是目前基本所有的公司都在沿用的KPI。

KPI强调在各种指标中遴选出一些最核心的指标来进行管理。它的原理就是牵一发而动全身，即我们只要掌握了员工绩效一些最重要的指标，就可以衡量和指导我们整个组织目标的前进。

比如，在龙舟比赛中最重要的几个指标是船桨摆动的时间、速率和方向，那我们只要掌握这几个最关键的指标，就能把握住整个龙舟行进的目标和方向了。这将使我们更加有效地管理团队。而最近这十年又有一个重要的目标绩效管理工具诞生，这就是OKR。

OKR最早出现在inter，但是并未被人关注。直到Google在1998年引入OKR的管理方式，并在后面十几年在全球科技界的领导地位，才让人们渐渐开始认识OKR的价值。关于OKR我们会在后面专门用一节课来介绍，因为这很有可能是未来5-10年被越来越多公司所采用的绩效管理方法。

至此，可能你对KPI、OKR这些绩效管理工具有了新的认识。这些管理方法的诞生，不是为了考核，也不是为了评分。

它们的根本目的，是将公司的整体目标和每个个体的目标、行为绑定起来，让每个个体的行为更有方向，确保个体目标的完成，带来整个团队目标的达成，让团队成为一架可以有效运转的机器。这是一个组织和团队管理所必须具备的。

KPI、OKR不仅仅是绩效管理工具，而且是战略目标执行的工具。这个认知非常重要，它将在你使用和执行这些工具时让你有更准确的判断力，知道怎么做是有利的，怎样做是不利的。

同时，要提出的是，这节课的内容也是我们团队管理画布的中间模块的内容，特别是对于任务型员工的管理，目标绩效管理体系是必备的。

回到前面小米公司的去KPI，其实是外界的误解，小米的去KPI只是说在早期员工的行为或目标不和业绩KPI挂钩，而更在乎用户体验、用户使用率这样的目标。

文章转载自公众号：倪云华新知，如有侵权，请联系删除。

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