绩效管理不是OKR颠覆KPI，而是融合创新

导读：在企业发展过程中，如果想要使目标落地、执行、有效达成，不可或缺的工具就是绩效管理工具。 有人认为，互联网时代来临，KPI已死，OKR或成主流。

1.KPI的问题

 

今天跟各位分享一下《互联网时代绩效管理的颠覆与创新》这一话题。到底怎么颠覆、创新呢？先讲个索尼的例子。

《绩效主义毁了索尼》这篇文章的作者是天外伺郎，同时也是索尼的常务董事。他在文章中写到，2003~2006年，索尼公司一直在亏损，2016年亏损额甚至达63亿美元。他认为，索尼之所以由原来行业的先锋沦落成行业落后者，根本原因在于索尼引入了一个被美国人称为绩效考核的管理工具。

索尼引入KPI后导致内部管理出现三个问题：

问题一：创业激情消失。

井深大创办了索尼公司，他本人有一种能够点燃研发人员创业激情的能力。在井深大时代，索尼的产品开发并不依赖于绩效考核来激励研发人员，而是通过创业的激情、梦想来激励研发人员。

但引入绩效考核后，索尼公司的文化由原来的内在驱动变成了由绩效考核、物质、薪酬等外在驱动，员工的创业激情消失了。

问题二：挑战精神消失。

索尼走的是产品差异化战略，也就是永远把产品做在竞争对手前面，产品创新特别依赖于研发人员的挑战精神。

原来，索尼是一个非常具有挑战精神的公司，研发人员都主动设立更具挑战性的研发目标；但引入绩效考核后，情况发生了变化，只要研发人员提出一个具有创意性、挑战性的目标后，索尼相关部门就立马把它变成KPI。久而久之导致没人愿意再去提更高的研发目标，反而提出的是保守型目标。

问题三：团队意识消失。

产品创新型企业依赖于团队协作，只有研产共销各部门间横向协同配合，才能完成一个新产品的研发。

近几年，京瓷集团的阿米巴经营理念炒得沸沸扬扬，索尼也学习了这一经营理念，化小核算单位，对每个部门都进行所谓的经济责任制，用财务业绩进行评价。

结果，引入评价与考核体系导致所有部门想尽一切办法用非正规手段，在绩效考核中捞取各种好处，这也使得索尼由原来一个极具团队意识的公司变成团队意识消失的公司，每个部门都千方百计为自己部门捞取好处。

再举个百度的例子。

2016年的魏则西事件将百度公司再次推上了风口浪尖。事件发生1个月后，百度创始人李彦宏在媒体上发表了一封致歉信。

信中，他谈到了百度的KPI考核。他说，百度在创业初期是一家非常有理想、有情怀的企业，经过几十年的发展，百度引入KPI考核，而各部门为KPI的分配而争吵不休。同时，他看到百度的高级工程师为了平衡商业利益，在经济指标、财务业绩和用户体验之间纠结甚至妥协。

这一系列导致用户质疑百度商业推广的公平性、客观性，也导致人们吐槽百度是流氓软件、反对百度贴吧、百度百科等产品的过度商业化。

这是百度在发展过程当中，过度关注短期KPI，失去了战略坚守。

2.KPI已死，OKR或成主流？

 

2013年后，中国互联网上充斥着这样一种观点：随着外部环境不断快速迭代，传统的KPI考核已不能够适应时代发展，KPI已死，OKR即将成为主流，人们对传统的KPI考核甚至平衡计分卡等战略绩效管理工具提出了质疑。

什么叫OKR？O指目标，KR指关键工作成果。

举个Google的例子。Google的工作氛围非常宽松，员工可以穿着休闲装上班，甚至可以把自己的宠物带到公司中，同时Google还会请最好的大厨，为员工做全球最好的工作餐，公司内还有专门树胶的地方，员工可以跟同事边打球边谈论产品的创意和产品的开发。

这就是Google企业文化中所强调的自由。Google联合创始人兼CEO拉里佩奇说：Google要像家一样，让员工觉得自己是公司的一部分。只有这样对待员工，员工的生产效率才会提高，Google强调自由就是为了激发员工的创新和创造力。

Google具有如此宽松的氛围，是不是没有绩效管理？有，只不过Google引入的绩效管理工具叫做OKR。OKR在Google怎么操作和运用的？Google实施OKR有七大特点：

特点一：公司目标O必须适应外部环境变化。

互联网公司最大的特点是外部环境快速迭代，上一季度设定的目标，到下一季度极有可能外部环境发生了变化，因此要重新调整。

Google实施的OKR中O的设定，首先以年度为单位。每年年初时将全面目标告诉每一个员工。然后各部门及每个项目级、员工级的目标，以季度为周期进行分解，以周为单位做复盘。“年度目标——季度部门目标——项目目标——员工目标——每周目标复盘”得以使Google实现全年整体目标。

特点二：KRs不能延续到下一季。

为了满足特点一，使得工作行动计划与外部快速变化的外部环境相匹配，KRs如果在当期实现不了，不能自动延续到下一季度实施，所有的KRS必须全部作废，在当季度根据外部环境重新设定全新的KRs。

特点三：60% OKR应来源于底层员工的创意。

通常情况下，KPI指标是自上而下地分解目标，但Google认为一个好的OKR强调底层员工创新，因此目标设定颠覆自上而下分解，要在O与KRs设定时有一个“屏蔽”的环节，就是让员工独立地根据公司战略方向提议自己的目标O及支持O实现的KRs。

特点四：无论何组织层级一般5个O，4个KRS。

在Google，无论是公司级、部门级、Team级、员工级，任何一个组织的层级目标的数量一般不超过5个，而支持每个目标O实现的KRs的数量最多不超过4个。这个操作规范是传承了德鲁克目管理思想的精髓：目标少而聚焦。

特点五：为KRs打分以讨论O是否实现。

OKR在实践操作中并不是考核员工个人的分数，因为Google认为考核分数对于创新型企业的知识型员工而言没有任何意义，重要是如何改进自己的行动即KRs以确保目标的实现，因为每季度的评价是针对每个O而做出的，需要评估出O的得分。

特点六：OKR结果不用于考核而是绩效改进。

OKR不是用来考核员工绩效的，是用来帮助知识型员工作“员工目标自我管理”，是“令人发指的沟通工具”。Google做员工绩效考核有另外一套体系——“270评价”。所谓的“270评价”是上级对下级进行评估，评级之间做互评，最后还有一个自评。

特点七：OKR分值并不是越高越好，而是适中。

OKR与传统绩效管理工具最后一个重大差异是:每个O的得分并不是越高越好，而是适中最好。例如OKR完成0.4-0.7为优秀，0.4分以下不合格，如果0.7分以上反而会被认为不正常，员工要自我反思原因是什么?是否是目标O设定的太低?

3.认识OKR

 

许多人经常把OKR和KPI做对比，这是错误的。因为OKR不是用来做绩效考核的，而是员工目标自我管理的工具。OKR强调以季度为周期设置4-5个左右的目标O，再围绕O设计支持O实现的KR，对KR进行管理以促进目标的实现。

OKR适用于什么公司呢？OKR适应于互联网创新型公司或创业型公司，并且最好是知识型公司的员工管理，这类公司最大特点就是外部环境不确定性、员工属于知识型并强调底层创新；而许多传统产业企业都实施了KPI。

OKR和其他绩效管理工具是什么关系？我认为，绩效管理的颠覆和创新并不是谁否定谁，而是融合创新和运用，适合自己企业的就是最好的。并不是说互联网时代KPI已经死掉了，而应该用OKR。

中国的绩效管理共经历了6个发展历程，如图：

推动企业发展的战略绩效管理分为几个步骤？我们认为是：1个预备，5个操作环节。

1个预备：

企业在引入战略绩效管理体系前，要做好准备工作，包括：组建跨部门的团队；业务经理的绩效管理培训；绩效管理现状调研；《诊断报告》，直面绩效管理短板。

5个步骤：

步骤一：描述公司的战略。

步骤二：确定部门季度O，讨论支持部门O的KR。

步骤三：确定岗位季度的O，讨论支持岗位O的KR。

步骤四：设计BSC+OKR战略绩效管理流程制度。

步骤五：BSC+OKR战略绩效管理实施不切换。

以上便是OKR的几个关键问题，希望对你的企业管理有所帮助，谢谢大家！

VIA：创业黑马学院

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