OKR在知乎是如何落地的

导读：在互联网公司，OKR的落地相对简单，因为里边的人群相对来说对目标的自驱力强、创新意识强、能很快地接受新工具、敢于接受新挑战，还有本身的承担力也强。OKR在知乎的落地没有遇到什么阻力。那么，具体是怎么落地的呢？

（本文转自公众号：华夏基石e洞察）

一、OKR要跟公司战略关联

一个公司的OKR，来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR，关联很重要。

用知乎的OKR模板做我今天的分享案例，相对简单。如果有组织、有团队、有个人的话，不会这么简单，这里边有一个权重。尤其当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候，做取舍是最难的，也就是说，当五条业务线同时都在做，资源只有那么多的时候，到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。在知乎，定义完目标，会再把这个目标进行重新定义，也就是说，达到怎样的一个状态才是达到期望值，要有一个量化的标准，在OKR模板中会做一个备注。同时，对目标设定三条路径，从时间到最终达到的效果，一一标注。

2014年，知乎开始用OKR的时候，其实没有开发自己的工具。到目前为止，IT效率团队做了很多国内国外OKR工具的测试，但还没有找到比较好的工具，痛点在于OKR是一个不断地变化和演进的过程。互联网公司确实很难制定出3～5年的战略规划，更难制定出3～5年的目标，知乎基本以季度为周期，做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键，有可能一个项目或者OKR的试验，其实就两周的时间，从投入资源到上线测试，不行的话就立刻放弃。

在工具的使用上，我们在OKR实践的过程中，为了达到透明度，要求会比较高。这跟大家选人力资源管理软件有点像，有一个底层的软件，最后是自己开发。现在我们用的是Google的工具，把所有的公司目标、团队目标放在Google list，设了一个site叫OKR，权限是全员工透明。刚开始，大概有120人用OKR，现在达到了700人，权限一样。KR相对来说比较聚焦陈述性的描述，每个KR里边都会插入相应的site，注明可控指标是什么（注意：这个site不是所有人都有权限）。总体来讲，整个公司的OKR是透明的，团队和个人的描述性内容是透明的，但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。

二、OKR在知乎的实施过程

知乎于2014年开始用OKR。2013年，知乎开始开放注册，用户量级从百万到千万，人员规模从不足一百人增长到两三百人。开放注册后，用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战，这时会发现目标不是一个，到底选择为谁服务呢？很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者，需要找到一个工具，把大家聚焦到一起，而且要有导向性，告诉大家公司是怎么选的，员工应该怎么选。在这个时候，就做了一些研究，包括在知乎上发起问题，有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。

最开始的版本，OKR就是一个word文件，只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标，不是单一的目标。围绕公司OKR，团队就知道原来公司是要这个。但是这里边有一个隐含假设，就是组织形态的扁平化。知乎相对来说比较扁平，不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候，一旦公司的O出来了，那么底下的O也出来了，因为都是相对平行的，大家都知道怎么去对标。

2014年做了一个年度的OKR，明确了这一年要怎么做，确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构，等等，通过OKR来连接相应的职能部门。

随着体量越来越大，用户需求变得相应复杂，职能团队分工越来越精细化，这个时候怎么办？OKR就开始变化，从之前的一年变成半年，再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间，知乎做了十次试验，从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。

中间还发生了几个变化。最开始我们的目的是把公司的目标有效地展示、透明给大家，让大家围绕公司目标制定自己的KR和相应的路径。到后面，我们发现底层的东西一定是解决沟通的问题，如何让大家知道目标，让员工知道如何围绕目标去做，这个变化也是从最开始的想解决事的问题到解决对人的管理的问题，然后有一个节奏的变化。与此同时，从公司的OKR到团队的OKR再到个人的OKR做了一次变化。这是整体的OKR在知乎落地的情况。

OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程：一是实施流程，二是过程跟进，三是总结与评价。

1.实施流程

知乎的组织架构比较扁平，提倡大平台小团队闭环，很多互联网公司都采用这样的模式。所谓小团队，是指一旦项目确定，就会把这个项目独立成一个PA，在这个PA里配备相对比较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源做输出。

基于架构的演变，OKR的实施流程是这样的：首先进行分层，分为公司层面、团队层面和个人层面。公司层面主导方是CEO，他会带着所有PA和FC负责人，把公司的战略拆解成不同的目标，然后讨论。重点是PA负责人和FC负责人之间的沟通和讨论，为什么会这样呢？ PA承接整个市场变化目标或者公司直接的OKR的具体数据，FC承接的是帮它输出能力和资源，在这个过程中，它们之间的配合、目标功能和统计、资源的分配、时间节点的一致性，就会很重要。在这个过程中，给PA和FC的沟通（包括资源和人力的分配）大概留了小两周的时间，进行充分的沟通和讨论。这些确定以后，将会由员工进行自己的OKR落地。

举个例子，在这个过程中，PA负责人定的其中一个目标是做优质用户的增长，具象到怎么增长、KR是什么的时候，其实已经把球抛向员工了，由员工决定怎么去做、做到什么样的程度。在知乎，有一个底层的文化：不想把事情交给不cool的人。什么叫cool，什么叫在市场上第一的定位，是由员工自己来定义的。这个过程是不断的交互和沟通的过程，知乎在OKR的两周时间有大量的沟通，包括公司和团队负责人沟通，团队负责人和员工沟通，或者团队负责人之间进行OKR的沟通。最终，输出相应的文本。

这是整个的实施流程，这个流程由HR来定，中间可能有几次重大的会议，公司和PA和FC之间的目标的协定，都有VP参与。

2.过程跟进

OKR落地的重点和难点，就是这三个大点：公司是否围绕战略做的拆解，公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联，KR是否可以支持O。

按照流程把公司的目标跟团队的目标连接起来以后，比较关注的是中间的过程跟进。过程跟进会有一些百分比的进程，是为了让其他的业务部门知道这个KR是不是还在围绕O运转。在一个季度的OKR实施过程中，会有KR不做了，换成其他的路径，那就还要跟进换了之后的KR路径是否还在正常地围绕O进行运转。

过程的跟进过程中，HR参与的并不是很多，更多的是团队的负责人，或者是项目的PMO，因为要不断地跟进时间节点，验证KR和O是不是紧密相连，路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员管理的能力。

3.总结与评价

最后就是评价。评价的过程都是由员工自己完成的，由业务领导做一个最终的汇总。对于结果是0.7还是0.5甚至0.3，公司没有太在意，更多的是评估后的思考和关注。也就是说，收获的并不全是结果，而是在过程中引发的一些思考，这是比较关键的一部分。三年半的OKR实施过程中，过去所有的Site文件都没有标1，最高标到0.7。为此，我访谈过相关业务的负责人，业务负责人觉得：标到1，说明这个目标不够有野心，就是最大的失败。业务负责人不再追求一百分，而追求这件事情做出来是否cool。

三、OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具

整个OKR在知乎作为目标管理工具应用，同时，也是沟通工具。把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间实现有效的连接。

团队与员工之间、员工与员工之间的沟通，也有这样的场景。在这个过程中，第一要明确自身的OKR，第二要保证KR是围绕O在进行的。这样的沟通，每两周或一个月至少进行一次。

新员工入职的时候会更频繁一些。第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。

正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。leader更多的是对问题做一些纠正或调整。

跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。

强调结果，整体内核就是业绩，知乎也是这样。作为一个创业型公司，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。

关注成长变化包括两方面：第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，在这个过程中，对团队或者员工有一个很好的变化，就是试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法验证它，实现不了，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，新的创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？这还挺激发大家的，通过脑爆会甚至通宵的战术方法讨论会，去进行中间技术或战术上的调整。我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计，这个变化对公司和员工都是很重要的。

用OKR作为基础进行Review的沟通，基本上每半年一次，每年的7月和1月，基于半年的OKR结果和成长变化情况给员工和团队一个反馈。

四、给HR同行的两点提醒

提醒之一：OKR只是一个工具，解决不了战略不清晰的问题。很多时候老板给到你的直接问题，比如最近的业绩或者员工的士气是不是有问题，你需要分析一下是OKR能够解决的吗。战略的问题需要老板和HR带着公司真正的20%的人想清楚后，再来用OKR这个工具，才会事半功倍。

提醒之二：充分的沟通和信任是关键。做的过程太难了，因为公司想要的太多了，既想要用户的优质体验，又想要商业化，还想做一些战略的布局以迎接新竞争对手未来半年的挑战……怎么去排序？其实是挺难的，而且这个排序虽然公司讨论清楚了，但有可能PA和FC负责人的认知并不一致。怎么让大家说“我明白了，我一定认同并按照这个来做”，这个过程是很难的。很多时候，不是OKR这个工具本身的问题，而是公司的文化、HR的工作方式、目标驱动来带动的。在这个过程中，沟通本身脱离了工具，更多的来自HR更擅长的一点——怎么聊到他的心里头。其实OKR并不神圣，也不高大上，回归本质来讲，还是HR对于人性和业务的了解程度、沟通技巧和给予方式的结合。

五、OKR落地引发的四点思考

整个OKR在知乎的落地，可能会有几个问题，值得大家思考。

（1）OKR是什么？其实整个OKR还是一个做计划、执行、Review的过程，并没有特别的地方。只不过在做O的设置的时候，有挑战、有野心、有难度。作为KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有标准。

（2）OKR适合的土壤是什么？ OKR在知乎落地似乎没有什么阻力，大家也会反思它适合的土壤是什么。第一，组织结构相对扁平；第二，文化很重要，关注的不是最终这个O没有达到以后大家的挫败感，或者对于结果没有达到要做的惩罚措施是什么，更多的是鼓励创新和试错，做正向激励，即接受这个结果，同时承认大家的成长和变化。OKR其实是一个磨合团队、打造团队并挑战下一个目标的过程。

（3）HR在推动OKR的时候，建立起自下而上和自上而下的沟通机制。OKR明确了目标管理以后，最内核的还是解决沟通问题。通过OKR，把大家聚焦到一个象限里对话，对于目标、对于员工的成长、对于团队的变化，千方百计地进行有效的、发散的沟通，这样的一个过程相当于为团队和员工之间的沟通提供了一个媒介。

（4）HR=PM。HR在OKR整体推动过程中扮演的是什么角色？我觉得HR=PM。在互联网公司，提倡要有产品和运营思维，在OKR项目上得到了充分的体现。HR是不是一个产品经理的角色？从最开始目标的设定、目标和战略相匹配、围绕战略来制定OKR、是否能解决刚需、设计工具落地的流程、跟进每一个流程节点和可控的时间以及发生的变化，等等，都是在做PM的工作，其实HR就是一个PM。

最后，做一个小广告：知乎页面上有很多关于OKR的落地实施的分享，国内也有很多公司在开发OKR的实施工具。如果大家觉得今天的分享没有解决问题，也欢迎大家到知乎上提问。谢谢大家！

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