融资时，你不得不知道的7件事

导读：作为创业者，你是否有好的想法，却迷茫在走向实践的路上？你是否有好的项目，却苦于找不到好的投资者？什么才是投资人眼里的好项目？标准都是什么？

在投资人眼里，什么叫好项目？可能不同的人站在不同的角度有不同的看法。

从一个创始人的角度来看，我自己的理解有以下7点：赛道、团队、产品、模式、数据、业绩、预期。

其中，前4点是基本因，第5、6点是对业务和财务的验证，最后第7点则是对前6方面的二次升级的预期。

赛道

 

赛道就是我们通常认为的市场，你在哪个市场里做、用什么模式做等等。2B、电商、平台都是大道。

创业，归根到底就是解决两个字：困难，困和难是两件事。如果你认为，困不就是口里放一个木吗？那肯定是小学老师教错了。实际上困是十字窗里锁个人，脸还被窗户挡上了；

如果“困”的“口”打开了，这时就只剩一个“难”字。“难”，是“又”外加“一个土堆堆成的山丘”，就好比爬珠穆朗玛峰。如果你还爬不过去，那就开个飞机过去，那么这件事就变成了能用钱解决的事，所以，其实能拿钱解决的事是最简单的事。

1）产品及服务的市场规模

市场分成型市场和不成型市场两种。成型市场的二次结构改造和新的市场存在巨大的机会。现在大部分市场是改造型、改良型、升级型。对它的改造有两种：一种是服务型，另一种是产品型。

关于服务型改造，如果你做SaaS服务，要么倍率效应收入翻倍，要么成本减半；而产品型改造诸如款多多是效率致胜，非标品的改造是按需供给。所以，服务有倍率效应，而产品是要懂对方。

如果你能够想清楚4点，基本上就能把事做成：

• 客户想要什么你就给什么；
• 客户什么时候要，你什么时候给；
• 客户要多少，你给多少；
• 客户还没说话，前三件事你都抢先做到了。

我们再谈谈市场规模。经常有人说，我有上万亿市场。还有人说，我做了一个别人没看见的东西。这两种都是误区，轻易不要说，谈市场规模一定要落地，因为每个市场都有天花板。

在这个赛道上，如果你想开车出门，就要先了解哪里正在堵车，绝对不要在堵车的点儿往堵车的地方去，因为那里是红海。从创业的角度来讲，那就是天花板。到了天花板，也就意味着终局来临。

那么，如何预测终局呢？一是要预测收入规模。二是要预测运营的可实现性。

2）竞争优势

什么是竞争优势？核心就5个字：为什么是你？假想一下，你害怕谁进来？他干的什么事情会威胁到你？他以前手狠到什么程度？他曾用什么方法把对手灭得体无完肤？如果他灭我，我能不能行？如果在万全思考下，发现行业里没有这样的人，这个赛道才可以选。

团队

 

团队包含三点：

1）创始人对资本的理解

在引进资本以前，企业就要做到系统规范，做好4件事：

所有员工的公积金必须全额缴纳；

如果五险按低配缴，未来一定要补缴；

每10个女员工，就可能有一个会怀孕；

所有国税、地税、城建费附加、教育费附加、残障保障金，都必须全额缴。

如果一开始没有那么规范，后期就一定要严格规范，把前面没做到的补上，否则很麻烦。

2）创始人的灵活性和学习能力

创始人从创业的第一天起，就是一个sales，干的就一件事：卖。要给第一个合伙人、第一个员工、第一个客户洗脑、上下游洗脑。然后，卖想法、卖自己、卖团队、卖公司、卖客户给第一个投资人。既然咱是出来卖的，那就要对客户做到2件事：

一是灵活。你要知道跟谁说什么话。我们之所以跑这么快，是因为坚持干了三件事：快速、迭代、试错。创业如果碰到了错误不承认，还继续戳就会死掉。所以不要一条道走到黑，保持灵活性非常重要。

二是坚持学习。走到今天，我一直在坚持学习。15期黑马营开营那天，本来我让我当助教跟大家分享，结果我出差，而且胳膊骨折实在讲不了两三个小时，但半夜到酒店坚持把黑马营15期俞敏洪讲课内容文字版花了1小时反复看，体会非常多，也学到了一个非常的团队管理办法。

我们现有团队78人，每个人进到公司来都得参加培训，每个月至少有2次各种培训，培训后还要考试，核心一句话：不懂业务，寸步难行。

所以别以为自己有多牛逼，自以为是等于啥也不是，装逼要靠数据。如果没有真实历史数据做依据，没有原始积累，就千万不要轻易下决策。

3）管理团队的完整性

企业越往后发展，团队的重要性越大。这需要创始人要不停地思考团队的分工、完整性，从PRE-A轮开始就得琢磨：未来成型的到底还有几个兄弟，有几个武将、文将帮你。

接下来还要想好如何分钱，比较合理的有721、622、532、541，这些都是不错的三角形阵容。2个人的创始团队相对弱一点，3个人的创始团队要保证主要创始人股权不被稀释太多，4个人以上的，基本都会出现问题。碰到三个人的创始团队，股权按照333分的，肯定走不远，也很少有投资人会投这样分配比例的团队。

产品

 

要确定什么产品对什么市场，然后提炼业务上的slogan。比如款多多经营的核心就是：好卖的款式越多越好。

1）产品与市场的适配度

适配度就是让产品与市场匹配。经常有一些尚未找到男朋友的优质大龄女同学。我问她们：你到底想找什么样的人？她说：“要求也不高，能过日子就行。”这就是对产品和市场定义完全错位，所以最后也搞不定。你哪怕说1.8m，160斤，肌肉含量多少，水分含量多少都可以，这样才能开始下一步。

2）产品接受的路径和界面

如果适配对了，产品对了、市场对了，怎么去卖呢？举个例子，如果你的手机里有一个变压器你会卖吗？不会吧。但是OPPO怎么说？它去年一整年的广告都在说一句话：充电5分钟，通话2小时。

但是回到高中物理，充电快是个什么逻辑？高压。所以，本身正常的手机充电要1.2V，现在已经加速变成了2.4V，OPPO给你的可能是5V。5V充电的高压你敢买吗？男的没问题，女的就不好说了。这就是产品的接触界面，东西是对的，但表达也要对才行。

接下来是路径，传统广告商只干一件事，雇一位明星天天喊。OPPO则不一样，它一人只雇3个月，叠着来，管你喜欢谁。你会觉得OPPO真有钱，其实它根本没多花钱。所以，投放的路径对了，就会很顺手，也能省很多钱，所以在投放的时候，要找最好的价值链。

3）进入壁垒

O2O洗车前年很火，不但产品好，而且适应度也好，价格又适中，可是就是没有壁垒，也不是真正的商业模式，因为价格适中的代价就是大规模烧钱，本质上不能持续。壁垒是什么呢？就是你要做的事怎么让别人赶不上？

所以，在做事情的时候，首先你要考虑究竟立下了什么样的竞争策略？你是不是能让你的对手看见你？

我12年前刚刚创业的时候，天天被投资人问：你干这事挺好，但是如果腾讯也干，你怎么办？所以现在都是老油条了，再不济就编一套标准话术：腾讯体量太大，注意力不会那么集中，我体量小、专注，跑得快且灵活。这就是小对大竞争策略的标准答案。

今天款多多做的事，赛道上很难碰到巨头。除非一个你意想不到的创始人，他刚好比你有钱，比你会融资，比你懂模式，比你死过很多回，甚至比你多离两次婚，对死的理解更透彻，还能很谨小慎微的上手，这样的对手就太可怕了。所以，也提醒各位创始人要随时关注潜在竞争对手，判断他是不是一个致命的对手。

模式

 

1）商业模式的创造性和价值

模式讲的就是产品和模式的组合，回到刚才说的：充电5分钟，通话两小时。它讲的是一种新的生活场景，但对于产品和服务来讲，就是一种模式呈现。

比如我们公司同事经常是连续20几天出差，总是生病，我就给他们找了一个公司上了保险。同时我提了4句话的要求：

• 感冒能报销、全额。
• 体检有大夫，全科。
• 挂号能安排，专家。
• 报销有额度，10万。

这4句话一说完，就搭配了一个场景。这个场景包括全额报销、全科大夫、专家门诊、10万报销额度，这些都是对场景的锁定，直接体现了创造性，也体现了它的价值。

2）商业模式的合理性

这样的商业模式是否合理？如果合理，它就具备长期存在的可能性。

如果长期存在也合理，接下来就要判断它能存在多长时间。因为只有时间够长，才会有充分的回报。如果时间太短，可能还没反应过来就没了。

3）商业模式的存在周期

项目的成长周期不能太长。如果你的项目10年之后可能才在市场上有快速规模扩张的机会，今天中国还没有任何一家VC的钱能锁定期超过10年，所以，他绝对不会投你。人民币基金需要的回报期基本正常是5年，也就是说5年左右你不能上市，投资商顺利通过二级市场变现，这样的项目人民币基金基本都不能参与。

数据

 

1）对市场数据的判断

判断市场数据有三个词：Total Market、Target Market、Control Market。

第一，我们要知道全量市场有多大，这是Total Market。今天很多市场行业报告是“假报告”，基本简单的调研未必能体现行业的真实面貌。比如我所在的珠宝首饰行业零售体量号称是5300亿，而当我进入这个行业两年后发现，5300亿仅仅是冰山一角，事实上这至少是个1.2万亿以上的行业。

第二，我们要找出自己的目标，这是Target Market。一个1.2-1.5万亿的行业，批发占到了6000-8000亿，而我所占的赛道是批发的三分之一，那么就有了Target Market，即2000-3000亿。

这个部分你一定要用自己的逻辑算，有多少家店，一年卖多少钱，上游批发多少，加价多少，批发市场有多大，多层数据对完，这个事是能校准的。当拆完Total Market以后，找到细分市场，就找到了可下手的细分领域。

第三，任何行业，都要用合理的比例切分属于自己的蛋糕，即Control Market。在2000-3000亿之间，如果我们能控制5%的话，是可以实现的。那么这个体量大约是100-150亿，而且当我做到三五十亿的时候，企业就已经可以上市了。所以远景预期目标要合理，而且一定是长期存在的。一旦找准目标，就要以百米速度奔跑，快速冲向目标。

2）业务数据的合理性和成长性

创业者在早期就要找数据，而且一定只看不好的数据。

首先，看数据的过程实际上就是找错误的过程。如果你不在早期把错误翻出来，米一下锅，糠没挑出来，虫子也没挑出来，盛锅之后，就是一锅烂饭。所以，创业者在早期就把错误挑出来。

其次，不断用现有数据排错的方法，把尽可能对的数据挑出来做预期测算。我们基本上能看到1-12月份的既有数据，把增长率平行复制到第二年去。

最后，要盯业务数据的成长性和健康度。举个例子，如果做游戏APP的话，我们就会看DAU、MAU（日活、月活）；如果做电商的话，我们会看顾客的生命周期、客单价、复购率等等，各行找各自的关键数据就好。

业绩

 

业绩表现的是一个创始人在法务、财务和管控方面的综合能力。

1）财务数据的合规性和真实性

以前我们在融资的时候经常跟别人吹牛，说我的GMV是多少，其实那些数字都是有水分的。早期数比较小，无人追究责任；等到企业规模大的时候，就填不起了。

因为合规这个事儿的成本特别大，但也非常重要。以我公司为例，我们每年要花好几十万请一个专业上市审计所来审计我们，以保证我们的财务数据真实可靠性。

一次审计可能都需要3-6个月，之后还要再花几十万请法务来纠正自己公司历史上的法律问题。所以要保证财务数据的真实性，尽早做规范。这些成本是不能省的，必须花。

2）财务的盈利能力

毛利率。刷流水也好、GMV也好，这些归根结底都没有用。因此，你要从你的财务盈利能力、毛利率看你的业务是否健康。

净利率。净利率是看你自身的造血能力，你是不是所有的交易都在挣钱。

现金流。现金流看的是这个生意是不是无底洞。比如无底洞型的视频网站，它从买带宽，到后来开发技术，再到后来租CDN、买版权，制片、分销，直到现在视频网站依然是一个亏钱的公司，完全要靠资本投入来造血。

我在视频行业待了11年，发现这个行业具备一种媒体影响力，能够吸引眼球，花钱养广告平台，但是不能赚钱。需要通过别的附加条件，才有可能完成它自身的造血。但是这样的模式就很累，也不是个特别健康的业务模式。

3）财务数据的潜在风险

潜在风险有两种情况：

第一种情况是：创业者需要100万资金注册公司，可是由于资金不足，实缴资金只有40万，之后一直不缴纳足额的注册资金；

第二种情况是：外卖、快递等行业的底层员工只要现金，不想缴税也不想要公司给上社保。

预期

 

1）成长空间和时间的预期。投资人的投资取决于基金的存续期。基金的存续期越短，越会追求项目的高速成长。

2）领先优势和核心机制。投资人会通过创始人的想法、团队、产品、进入市场的方式、姿势、数据、模式等判断你是不是领头羊。所以具备领先优势很重要。

3）长期的发展策略。长期的发展策略指的是公司的生命周期预期，大概需要几步来完成出生、成长、壮大的过程。从历史上看，所有公司在6年中至少会有几次转折，没有哪家公司从起步到上市做的事情完全一致。

4）对融资后资金的使用效力。创业者早期能拿多少钱？钱如何用？如果这两个问题想不清楚，就先别着急融资，否则拿了钱也不会用。

一个企业的真实生命周期从种子轮、天使轮、A轮、B轮、C轮，到pre-IPO，这期间有一个死亡池。在企业头一、两年，每一轮都会有大批人死去。

比如大家看到的苹果，当年卖的是台式机、大显示器、一体机，现在他们只卖手机、平板。比如阿里，原来只做交易撮合，后来卖广告。严格意义上说，大家现在看到的支付宝和京东自营也是在创业路上被逼出来的，而不是创造出来的。只不过，这些产品都是在快速迭代中不断优化自己，才有了今天的局面。

5）企业在各阶段的融资方式。

融资分为很多种，从政府支持、天使投资、民间借贷到风险资本、VC、私募、PE、金融机构、券商、公开上市、上市后的股权、证权、证券、并购重组等等，如果你刚开始创业，就要了解在这条线上（上市前）可能碰到的资本形式。

从天使轮到B轮要注意哪些？

天使轮：主要关注创始人和赛道。

A轮：主要关注产品和团队。当团队、产品、赛道都出来，就能看见“充电5分钟，通话2小时”的效果，这个时候公司的模式就出来了。

B轮：主要关注模式、数据、团队、预期。

对于创业者来说，从天使到A轮，钱会慢慢变少，因为你在扩张、快跑，同时人数增加。那个时候我们只有一件事，就是控好12-18个月的命。我的天使投资人，真顺基金合伙人李祝捷每隔两周问我一次，这个月花了多少钱，现在有多少人。我们不断严格要求自己要保持基本的生命线。

成长早期的时候，创业者对现金的需求量和依赖度没那么高，想花钱都没有地方花。一旦步入轨道，开始非常快地往前冲的时候，公司对资金的依赖度、需求量一下就上去了。

这个时候人越多、效率越低，事越弄不清楚。公司员工说的最多的就是：怎么这么乱？怎么老在变？咱们到底在干什么？这就是需要进行团队建设和结构流程治理的时候。

从C轮到上市前要注意哪些？

C轮：主要关注团队。此时公司对创始人的业务能力的依赖感下降，公司更看重团队及系统化的管理。所以从今年开始，我坐在办公室里、开会的时间越来越多，因为越往后越要靠团队的成熟和体系的完整。

D轮：主要关注财务、法务、数据和业绩。

上市前：主要关注倍率、周期、回报性。

现在我遇到投资人，通常会问他几个问题，比如：

你的资金规模有多大？

你投资过哪些企业？能否介绍给我认识？

但是如果你还处在早期融资的时候，就千万不要这么说，因为那时你还不懂。

6）融资要看的三件事

融资要看三件事：

第一，多长时间。

第二，流程如何。

标准流程比较简单：会面、签NDA保密协议、初步业务尽调、财务尽调等，然后是内部立项，立项完发term，评个估值，给个比例，给个钱数，签字，接下来正规团队进来查你的账簿、法律文件，最后签一个交割协议。好的投资机构会很快，差不多一、两个月就能完成；如果流程特别繁琐超过4个月的话，你就别等了。

当年我就被一家投资机构拖了4个月，那个投资人一路向我表白，看好我的人，看好我的团队、公司，看好了四个月，结果把我那个初创企业的黄金期生生弄没了。这种故事在创业的路上特别多。

第三，天使除了钱，还能给你什么。

所以你一定要问的实在点儿，除了钱之外，你还能帮到我什么？虽然大多数投资人不能帮你什么。

所以不要太过度期望，但是你可以问。因为如果你运气好的话，真的能碰到一个在各种过程都能帮上你的天使。能陪你渡过A轮，让你活过12个月的投资人不多，也不会自己往上追，但是他会推你上去。这就足够了。

7）创业者关于融资的5个问题：

1、第一次融资稀释多少股份？

20%-30%封顶，好一点的占10%-20%之间，一般10%-30%都是OK的。

2、第一次融资是不是越多越好？

这个是笨问题，你融的钱永远都是合适就好。如果融的钱少就会饿死，如果融的钱多就会撑死。人一着急、或者太穷都容易心态不好，心态不好的时候通常不要轻易决策。

3、怎么把握融资节奏？

在早期B轮之前，要把控好一件事，就是账上保证有12-18个月净亏损的钱。当钱低于8个月的时候，就要想办法融资。因为融资时间至少要留出来4个月，等你账上只有4个月钱的时候再出来融资就晚了，而且也不会有人给你钱。

4、怎么控制资金的使用？

早起就看你手里有多少钱除以12-18个月，这就是每月支出的上限。每个月就那么多，剩一点儿就能多活一个月。早期的CEO通常见面问的就是，你还有几个月的命？

如果有人说我刚融了一轮，还有18个月，那他就相当幸福。如果有人说，我还剩4个月，大家就会问你怎么还没找着。所以怎么控制资金？就是按月算，留足12个月的命。

5、怎么分配原始的团队比例？需要事先预留出多少？

两轮融资之后，你、核心创始人、ESOP的控股权，最好不要低于50%。

事先预留的ESOP平均值是10%-20%，当天使一进来的时候，你就要把它放出来，因为那个钱压根也不是你的。今天做事是需要团队的，期权天然就该存在，跟员工怀孕是一个道理。你把它拨出来，不要算成你的股份比例，万一你做得好，你的投资人可能鼓励你，把期权再给你发回来，这是最好的情况。但不管怎样你自己都要先玩命干出来。

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