初创公司分配股权的4个致命错误

导读：许多创业者对股权设计没有经验，经常直接平分股权或胡乱许诺，导致日后麻烦重重。其实，有些技巧可以帮助创业团队搞定股权分配难题。

本文根据2017年11月蒋律师在无讼四合院的《创业公司股权的设计、分配和控制》演讲节选整理而成，在本文中，他将会跟大家分享这些宝贵的实践经验和解决建议。

（本文转自公众号：CEO法律参考）

在股权运作的过程中，创业者或多或少地会陷入死局。其实我们原本是可以通过一些方法调整和跳出死局的，但有时我们想要跳出死局的时候，还可能会犯致命的错误。

第一个致命的错误：合伙人之间缺乏信任基础

徐小平说过，合伙人的重要性已经超过了商业模式和行业选择，比是不是处在风口上更加重要。但是如果合伙人没选对，股权架构没选对，飞起来以后可能比一直站在地上摔得更惨。

所以怎么找到靠谱的合伙人呢？

第一个建议：信任是基础。合伙人之间要相互信任，相互欣赏，能力互补。

相互信任就是说，相信对方是基于公心、基于公司未来长期的发展去做事，合伙人之间不怀疑、不猜忌。比如说拿报销单一看，说蒋律师这一趟怎么坐的是头等舱啊，我每次出差都坐经济舱，蒋律师凭啥坐头等舱。我们的合伙人从来不会这么想，因为他们知道如果蒋律师这次坐头等舱，肯定是蒋律师已经累晕了，想要睡一觉，他应该坐头等舱。

在某种意义上，我认为合伙人之间的信任度应该要超过夫妻。比如你晚上11点还不回家，你老婆就给你打电话查岗；但合伙人要是11点还在办公室加班，你心里面却会很高兴，是不是这个道理？

另外还有相互欣赏。一个能力强的合伙人，最容易犯的毛病是什么呢？第一，啥事都想自己干，因为担心别人干不好这事。第二，自我感觉特别好，在下属面前甚至会有一种表现的欲望。比如觉得这些事情下属做不好，就要展示给下属看自己做会怎么样。

合伙人之间也容易陷入这样一种误区。我印象特别深：天同所早期的时候，我身上就有这种毛病，因为其他两个合伙人是我带着他们成长的。我就总觉得他们这也做不好，那也做不好，最后造成的后果就是合伙人这也不敢做，那也不愿意做。潜台词就是，你厉害，你上吧，我不行，我退后。

几年前我意识到这个问题之后，我努力地改自己的这个毛病。怎么改呢？一次开合伙人年底总结会时，我提议明年要在每个月的合伙人例会做一件事情：总结我这个月我夸了其他合伙人几次。后来有了微信群之后，我们的群几乎就是一个互相吹捧的群，对话都是类似“你真棒，这个事情我肯定做不了，你干得比我强”。所以，相互欣赏非常重要，你越欣赏他，他越会以更好的、更努力的成果来回报给你。

还有就是能力互补。合伙人里要有善于领导的，善于经营的，技术强的。要根据每个人的能力，分配CEO、COO、CMO、CTO等角色。

第二个建议：约定磨合期。

第一点，对于早期股权，可以由创始人一个人代持，但要约定过了一定时间后要重新分配股权。这是一个磨合期，通过这一段时间的经营，看看谁更擅长什么，谁的贡献更大，作为评估基础。

第二点，可以采取类似于律师事务所的计点制。比如说天同所采取的就是计点制的方式。我们每个合伙人是没有股权的，因为律所不是公司，它是个合伙制企业，是没有股权的，所以我们就设定了点数，其实类似于股权。比如说整个律所今年一共是100点，蒋律师是30点，有人20点，还有人10点，每个人的点数逐年调整，这就类似调整股权比例。它的好处是可以每年调整，而且不需要去工商机关进行变更，但调整规则要约定清楚。有点数的合伙人在律师事务所里面叫做权益合伙人，就相当于股东。

我们还有一种合伙人叫薪资合伙人。有些律师在所里做了六七年，已经具备了专业、领导和市场能力，是不错的合伙人人选。这时我们会邀请他加入合伙人队伍，但不能直接做权益合伙人，要先做薪资合伙人。

薪资合伙人可获得合伙人待遇，并且可以参加合伙人会议，有投票权，有管理权和带团队的权限，但是不能参与最终的律所分红，依然只能获得固定的薪资，但这个固定薪资已经比之前做最高级的律师要高。在财务上，这个薪资是作为人力成本的，而不是参与到计点的权益分红。权益分红是根据全年的经营情况，用总收入减去总成本，最后得出来一个利润数。然后用利润数去除以总点数，然后再去乘以每个人的点数，这就得出每个权益合伙人年终分红的金额。

我们设定的薪资合伙人大概要经过两到三年，才能够被邀请成为权益合伙人，这时才相当于股东。

初创企业也可以采用类似方法。当你需要引进一位不错的合伙人的时候，先邀请他进公司，然后给他高薪资，并且明确让他参与公司最高层的决策和管理，就是给他股东待遇。经过设定的磨合期后，再给他股权。

第一个致命点及解决建议，就是合伙人之间的信任关系。公司创始人或者合伙人，最重要的任务就是时时刻刻关注这方面的变化，然后建立沟通机制，修复信任关系。

第二个致命错误：混淆了合伙与合资、合作之间的关系

混淆合伙与合资、合作之间的关系，会让自己付出很多不必要的代价。这几个词，看起来都是“合”，但其实有层次递进。层次最低的是合作，其次是合资，最高的是合伙。千万别把可以合作的事情非要做成合伙，否则会后悔不迭。

哪些事情合作就好了呢？比如就一单买卖，搞定就搞定了，不会是公司长期发展需要的一个元素，这种事情合作就好。

什么情况下合资呢？比如跟别人合资能够开拓新的市场，或者进入到下一个发展阶段，这个时候需要大量的钱，可以合资。当然在通常情况下，如果引入的是VC的话，那合资的时候，其实就意味着合伙了。只不过他不是你的内部合伙人，是在你公司体系外的合伙人，合伙程度不一样。内部合伙人才是真的合伙

那什么情况下合伙呢？如果某个人的技术或能力在市场上不可替代，就一定要让他合伙，把他内化为公司的能力。如果只签合作协议，他可能就不会全身心地投入到工作中。我见过很多创业公司有特别好的想法，然而他们的技术团队全是外包的。我就建议他们，到了这个阶段，应该要把这个技术团队内化为自己的能力，让团队负责人做合伙人，成为公司的股东。

所以，什么情况下合作、合资或合伙得分清楚。一般来说，我们建议是多用合作或者合资，慎用合伙。尤其在早期阶段，股权很珍贵，但很多人没有意识，因为他们以前都没当过股东，都是凭热情一起创业。甚至有些创业者跟我说，一开始其实有点开玩笑，也觉得股权不值钱，所以胡乱许诺，但没想到这个公司就搞成了，才后悔当初不慎重。

如果必须给外部资源股权，要做到这几点。第一，合理估算定价。不要怕丢掉这个资源，你就会多么困难或者怎么样，外部价格、内部价格之间要平衡。第二，只对核心战略资源给股权。第三，要跟资源到位挂钩，入股协议必须写明白：约定股权代表的是什么，必须在什么时候落实到位，公司确认无误后股权才能变更。或者约定先变更股权，如果资源不能到位，并且在限定时间内催促后还不能到位的，可以撤回。

第三个致命的错误：缺乏退出机制

去年一个做鲜果配送的创业团队，他们就出现了这个问题。创始人是从校园做起来的，其中一个人是北京邮电大学的。他当时拿了百分之十几还是百分之几的股份，毕业后去了一个国有的做通信的公司。这个时候，创业团队的其他6个人已经都开始创业了，做得风生水起，结果那个人的股份他就不愿意退。他们A轮融资之前，投资人就指出这个问题了，那个人要么全职来，要么就应该退出。结果他就不愿意退。其他创始人跟他商量我们几个回购你的股份，然后他也不干。他说回购可以，开了一个天价，然后这几个创始人又接受不了，公司当时刚刚开始发展，没有这么多钱来回购。最后官司打到海淀区法院，投资人一看你这创业刚开始就打股权纠纷，投资人就犹豫了。结果他们错过了非常好的发展时机，让每日优鲜赶上来了。

因为他们其中一个投资人正好认识我，就找我来了。我一听这个故事就知道，其实从创业的第一天起就埋下了祸根。创业的时候，大家都觉得，等蛋糕做大了，再来说怎么分蛋糕。还有就是，几个人关系都特别好，这个时候讨论退出怎么办，似乎有点不太近人情。这就类似于两个人去结婚登记的时候，就讨论如果离婚咱俩这个钱怎么分，感觉不太合适。

创业也是一样的，中国人不习惯在刚开始创业的时候，去商量退出怎么办。所以，像刚才那家公司的状况，在很多创业公司都发生过，都是血的教训，有很多公司因此就死掉了。所以，要在创业开始的时候就建立退出机制。我的建议是，在早期，股权约定全部由创始股东一个人代持，过一段时间再分，这样就避免到时候出现错误不好解决。

然后第二个，设立限制性股权，分期兑现。限制性股权这事，经过A轮的创始人最开始都想不通。我不知道在座各位你们有没有，华创或者IDG投你们的时候，你们有没有问过，我的股权你凭啥要我四年才能成熟啊？有很多人都会有这个问题，原因就是你在接受A轮融资之前，自己没有做限制性股权和股权分期兑现的安排，投资人就会要求你做。其实，在投资投钱进来之前，如果你已经做过了，那A轮的投资人就不会要求你再去做这个，因为你直接承接你的限制性股权的协议就好了。

那什么是限制性股权呢？比如说我们几个创始人，一起分了百分之百的股权，但是我们约定每个人的股权都是四年以后才全部成熟，那么有几种方法：一种是到期全部成熟，之前一股都不成熟；另一种方法呢，就是逐年递增成熟，第一年成熟10%，第二年成熟20%，第三年成熟30%，第四年全部成熟完；还有一种模式就是均衡成熟，也就是分四年，每年成熟一部分。总而言之，就是至少要做到四年时间之内他要走，没成熟的部分不归他，成熟的部分是可以再考虑。

对于一个创始合伙人团队来说，四年时间，你们觉得长吗？不长，既然要创业，就得干一辈子，四年算什么。说实在的，可能好多人A轮融资的时候不理解投资人的要求，会说四年太长了吧，两年吧。也有极少数国内的VC会要求六年，比如做硬件的，或者一些研发时间特别长的，就会要求一些重要的关键的技术人才的股权六年才能成熟，甚至更长。我个人认为，创始人这个时候不仅不应该去讨价还价缩短年限，相反，应该配合和高兴才是，因为这个制度会把你们的创始人绑在一起，避免之后出现麻烦。

第三个就是股权回购机制。就是对已经成熟的和将来要成熟的股权，都可以约束一个回购机制，这个回购机制最重要的是要算一个公平价格。公司已经发展了一段时间了，这个时候如果有人真的要退出，按原价收是不合理的。毕竟人家是有历史贡献的，一定要承认这个历史贡献。反过来，要走的这个股东也不能因为最开始出了钱，之后就一直享有股权。这对于留下的这些股东、这些还要继续创业的股东多么不公平。我刚才说的那个创业公司，最后也是在我们的帮助和撮合下，找了一个合适的股权回购价格，比较完美地解决了问题。

某公司的创始人是我非常好的朋友，这个公司估值都超过500亿了。早年它是个很小的公司的时候，创始人的一个朋友出了一点钱，拿了百分之十几的股份。后来公司发展到估值五六十亿的时候，这个创始人就下决心找人借钱，从那个朋友手上买了一大半股权，朋友最后只剩下了2%的股权。创始人买回来的这百分之十几的股权非常值钱，因为公司现在估值已经500多亿了，现在想想他当时借的那个钱多值得。

回购的时候，还可以在协议退出机制里明确约定离职不退股，要支付高额违约金。这个违约金一定要高到他无法接受，不能让他一算，发现公司的发展速度比违约金的增长速度要快，那他就不会退，支付违约金就是了。所以，违约金只要约定得高一点，基本就会自觉退出了。

再就是做好预期管理。要让合伙人相信自己不是做短期的投机，而是要做一个改变行业、创造福祉的公司。再就是相信，股权不是针对现在的出资和现在的贡献，而是针对未来的参与和未来的贡献。如果不回购股权，首先对留守股东不公平；其次，我几乎可以打保票，这公司没前途——这就跟干股一个道理，有人不干活还拿着股权，有人拼命干活，还要替他打工，这事绝对干不成。所以，不回购股权对留守者不公平，一定要让大家达成共识。

第四个致命的错误：失去公司控制权

控制权之争，说实在的，官司能打到高级法院，甚至打到最高法院！公司股权纠纷，打到最大的官司都是控制权的纠纷，类似于万科宝能。所谓的“野蛮人”进来的时候，创始人该如何应对？

第一，早期的时候，创始人一定要直接控股。什么是直接控股呢？公司的股权有那么几条线：最大的一条线是67%，67%就叫绝对控股，因为公司超过三分之二的股权都在你一个人手上，你说了算。所以最给大家推荐的创始人股权是老大超过67%。这样的话，公司的创始人是最有发言权的，带领公司前进的动力也是最足的。

第二个线是51%，这个叫相对控股，大家都知道，相对控股就是过半数决议就能通过；还有就是33.3%或者33%，三分之一，是少数股东；还有一个是1%，1%是公司代位权诉讼的时候，你有权代表董事或者是监事会，向公司提起诉讼，来维护你的股东权益。

当然，还有所谓的“一票否决”，在公司章程内可以约定，不是绝对控股或者相对控股情况下，拥有对重大事项的一票否决权力。早期阶段不要那么麻烦，就应该是创始的老大67%以上的绝对控股，万一做不到——比如创业团队的人数太多——也至少要51%相对控股。

另外一定要把握好融资的节奏，尽量少稀释股份。有些创始人可能因为对自己公司的发展节奏把握不准，在过早的时候出让了过多的股份给投资人，这是非常亏的一件事情，因为你的股权越往后是越值钱的。话又说回来，你如果算好了到达下一轮大概要多少钱的话，这一轮要多了可能会亏，因为你到达下一轮的时候，可以要更高的价。比如你一开始出让15%的股权融了一个亿，你到达下一轮融资的时候，融一个亿只要出让5%了。

有的时候创业者都有虚荣，觉得我们这个行业，他们刚融了一个亿，我得比他多，我融两个亿，然后就说，你看，我是这个行业本年最高融资额。我看到这种的时候，固然替创业者高兴，不错，融了这么多钱。另一方面也想，真的要最高吗？如果不要这么多钱，是不是可以少出让一点股份，让我的股份在后期更值钱呢？股权是公司最重要的战略资源，因为它跟石油一样，挖一点少一点，是逐渐稀少的。

所以，尽量少稀释股份，甚至如果你有条件，可以用资金换股份。如果你不是个草根创业者，你已经身家上亿了，完全可以用资金换一部分早期的股份回来。股权留着有的是用途，越到后头越有用，你要吸收新的团队进来的时候，用股权是最好的办法。此外，你要下一轮融资的时候，你的股权被稀释的时候，你还可以保持控制权。并且，投资人乐得见到你拿钱换股份回来，为什么呢？因为可以增加投资人投你的信心——你都愿意自己拿钱来干这个事，说明你不是只想骗我的钱的，你是真的想干成事的。

我们自己B轮融资的时候就采取了这种方法，我手上多留了百分之几的股权回来，我知道往后我肯定用得上，公司发展过程当中有表现突出的合伙人，应该多给一点股份，多的从哪儿出？可以就从你这儿出。引进新的合伙人，也可以把你多的股份给他。

早期你可以争取做到绝对控股，但随着你A轮、B轮、C轮，甚至到D轮，你再想绝对控股那基本不可能了。你看阿里巴巴上市的时候，马云只持有阿里巴巴7%的股份，但是他控制阿里巴巴；京东上市的时候，刘强东只持有京东20%的股份，但是他控制京东。在中后期不绝对控股的情况下，怎么实现对公司的控制呢？有四个办法。

第一个办法，投票权委托。虽然我的股权比例没有你的高，但你的那部分股份的投票权委托给我来行使。阿里巴巴的合伙人制度就这么定的，投资人的投票权都委托给阿里巴巴的合伙人分别来行使。

第二个办法就是一致行动人协议。在股东多的情况下，比如你好几个哥们一起创业，最后到了C轮之后，我只有35%了，你只有15%了，他只有7%了，他只有3%了。这个时候进来一个VC，不断地增持，几个VC加起来40%甚至更多了，怎么办？那我们就签署一致行动人协议，在公司重大事项表决之前，我们一致行动人先开个会，讨论一下我们是什么态度，讨论完了之后以得出的一致行动的决议来参加公司的决策。那如果我们几个人不能达成一致意见怎么办？老大说了算。这个就叫做一致行动人协议。

第三个方法就是持股平台，透过持股平台来完成这件事情。持股平台有两种形式，有限合伙和有限责任公司，有限合伙形式更多一点。比如蚂蚁金服最开始的时候就是两个股东，这两个股东都是有限合伙，持有蚂蚁金服的全部股权。在这个有限合伙内部，设置马云是实际控制人。这个结构做完之后，再去做蚂蚁金服的内部员工持股，然后再去做A轮、B轮的融资，投资人再进来。但是，不管怎么设计结构，最后马云都会透过这两个有限合伙的结构控制蚂蚁金服。这就叫持股平衡。

第四个就是设置AB股模式。AB股模式在国内是有障碍的，或者是有风险的，但是境外的所有的上市结构，AB股模式都是被承认的。美国的上市公司，尤其硅谷的创业公司，AB股结构非常普遍。 A类一般是投资方，一股大概一个投票权。B类就是经营团队的股权，通常情况下，一股10个投票权。所以股东会开会的时候，虽然占的股比少，但投票权就大了。10倍是通常的，还有一些公司更高。推特的创始人，因为他后来融了太多钱了，他的股份已经很小了。但是他一直能够牢牢地控制住公司，就是因为他设置的这个B类股票的投票权是70，所以他一个人相当于70票。

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