手把手教你：写出让投资人痛快掏钱的商业计划书！

一、为什么要撰写商业计划书？

两个目的：一是对外获取融资，二是对内对业务系统性梳理。

我今天的分享主要从这两个角度：对外来讲，站在VC的角度看，什么样的计划书是一个好的计划书？对内来讲，VC有哪些方法和工具可以帮助我们系统梳理业务？

二、注意事项：

1、计划书应由CEO带领下的核心团队共同完成，而不应该单纯外包给财务顾问，这点非常重要。

2、计划书要写得简明扼要，突出重点。

大家都知道有一个所谓的“电梯时间”，你花乘电梯的大概1分钟时间，把你要做的事讲得比较清楚。具体是1分钟还是3分钟不是最重要的，重要的是能够真正把你做的项目的内容和亮点提炼出来。

这里建议大家换位思考，如果你是VC，你希望从BP里获得哪些信息？所以写BP之前CEO需要想清楚几点：创立什么样的企业？企业的核心能力是什么？究竟怎样赚钱？

VC在考察项目的时候有很多方面，君联资本把它总结为六个字：“事为先，人为重”。我们希望投到一个好人好事的项目。

什么算是好事呢？巨大的市场潜力，具备竞争优势和扩展性的商业模式。一个是有竞争优势，二是可扩展可复制。然后讲到人，一流互补的管理团队。

三、BP三要素：做什么，怎么做，谁来做

商业计划书要写什么？企业的愿景、目标市场、产品和服务，这些概括起来说明你到底要做什么事；商业模式、竞争优势、执行计划、财务预测、融资需求，这些总结起来讲是怎么做；最后还有公司的治理结构、组织架构、管理团队，这是谁来做。

想清楚三个事：你要做什么？怎么做？由谁来做？就是一个比较全面的BP模板。

定创业方向时我们要了解行业情况，也就是目标市场。

目标市场第一个需要重点说明的因素是：我们做的这件事的大环境是否符合行业大的发展趋势。比如消费升级或者移动互联网的趋势，我们是不是顺势而为？

第二个需要考虑的是：从产业链角度看我们所确立的目标市场这个环境是不是会长期存在？在产业链中这个环节的议价能力怎么样？比如同样在一个产业链里，苹果和富士康能够获得的产业链中的价值是不一样的。

还有一个很重要的考虑点是：我们想切入的这个目标市场到底有多大？这里就需要提供一个有凭据的数据，而非主观想象。

潜在的市场是不是足够大能使公司获得足够丰厚的收益？这个市场是高富帅还是小而美？投资机构更愿意投行业足够大的项目，因为这样的公司未来有更大的发展空间，而不是投小而美的公司。

这里有一个矛盾点，创业的起点或者说切入点往往是从一个具体的比较小的一个方面切入，所以往往从小而美做起。我讲的行业规模、市场规模应该把它理解为沿着你的切入点开始往下去延伸，未来能做到什么量级。

这个延伸未来可见，不是想得天花乱坠，空谈未来有可能怎么样，而是说现实可行的，不只盯着今天的一亩三分地。这就需要我们对所做的行业边际有一个比较好的界定，认清未来有机会做到什么规模。

从行业角度来讲，还有一些惯常需要考虑的问题，包括行业是否有进入壁垒？成长速度够不够快？有哪些影响行业发展的关键因素、驱动因素或是抑制因素？这些是BP中的行业分析。

还有一点需要特别关注——目标市场的集中度。目标市场的集中度到底如何？是寡头市场？还是有多个竞争对手？这对获取用户的难度是不一样的。另外这个市场是赢者通吃还是多家共存？这一点需要考虑清楚，通过你的判断让投资者了解。

比如说一个赢者通吃的市场，明显有比你规模大很多，拿了很多钱，或者资源上各方面明显领先于你的一家或几家公司存在，那么你急需考虑的是值不值得跟这样领先优势比较明显的企业去PK？从投资人的角度，投资人也会考虑我把钱投给你，是不是不如投给行业里最靠前的企业？

讲到这个我想举一个例子——智联招聘。我们投智联招聘很早，当时行业里最主要的有3家这样的公司，智联招聘、中华英才网和51job。

当时51job已经获得了一定的融资，我们当时就要去考虑这个市场是赢者通吃还是多家并存？如果是赢家通吃，我必须从三家中选一家最好的企业去投，如果多家共存，我可以适当把这个要求放低，选其中一家比较优秀的进行投资。

上图是我们当时的决策报告摘录的。

我们做了几件事：

第一通过访谈发现企业招聘时一般会选用多家公司提供服务，原因是各家公司特别不一样，也没有哪一个特别出色，而且对于B2B服务，人力资源经理不希望企业被一家供应商锁定。然后我们对比国外的市场来看，它是一个多家共存的市场格局。从资本市场看，也出现了这个行业多家公司在资本市场上市的例子。

另外在我们投资的时间点，当时招聘市场还在初期发展阶段，所以市场增速更快，容量很大，有多家共存的可能性。

最后我们对这个行业里的几个主要玩家进行了访谈，他们也觉得很难出现赢者通吃的局面，基于这个判断我们投了智联招聘。今天看来其实这三家还是市场上最主要的玩家，虽然有的发展得好一点，有的发展得差一点，也并没有哪一家把另外一家消灭掉。

1、产品和服务

想清楚我们的产品和服务到底解决了客户的哪些痛点？给客户带来哪些利益？讲到痛点，痛点这个词已经被说烂了，但是我希望大家真正去思考自己的产品和服务，到底提供给消费者什么？什么是真正说的痛点？痛点指的是我如果不用其实非常难受，而不是我不用好像也还好。这个是需要区别的。

这不是说微创新不行，但是微创新就很容易被替代或者说你给用户提供的价值没有达到你所想象的那么好。这里要提醒一些CEO，尤其是一些技术背景出身的CEO，特别需要注意用户花钱是买你的产品和服务，关心的是他自己能够从中获取什么样的收益，并不是因为你的技术有多牛。

2、商业模式

从开始做的第一天我们就要想清楚我们要向谁收钱？怎样收钱？希望大家清楚自己的收入来源，价值从哪里来。现金流其实比盈利更重要。

考虑我哪些东西我们自己做，哪些可以外包。比如把业务链的环节列出来：研发、采购、生产、物流、营销、销售、客户等。虽然上述列举整个链条比较适用于传统制造型企业，但互联网公司实际也可以有类似的划分。公司需要集中精力放在最有优势的地方，把非核心的环节交给外面来做。

另外有一点很重要，我在前面也提了，我们的商业模式是不是有一定的竞争优势？是不是可规模化、可复制？当我做好一个点或是一个区域时，我能否比较容易的进行复制把规模做大？

从另一个角度——税收负担来分析，产品类销售有比较高的增值税，如果你把它转化成服务，你的税收负担也会大大降低。

3、竞争优势

整个商业计划书里比较重要的部分，要去看你在商业里是不是有独特性？你和竞争对手相比是不是有一定的优势？我们和很多创业者交流时经常会问跟你做类似事情的有哪些竞争对手？有一些创业者会回答“其实我的模式很独特，没有竞争对手。”这不是一个好答案。

第一投资人希望创业者了解你的直接竞争对手，以及潜在竞争对手，对这个事你有清晰的认识，跟他们比你的优势和劣势在哪里。

第二不管你谈不谈竞争对手，其实投资人都会对这个行业里潜在的这些人做一些分析，因为投资人总希望投到行业很不错，模式有亮点，同时是细分行业里最好的一家公司。

所以创业者对同行的竞争对手有比较清晰的了解，能为你的商业计划书加分。

4、执行计划

执行计划就是告诉投资人我未来几年大概想怎么发展和目标，通过什么发展策略来实现目标。这个目标就需要具体可分解，不单是跟投资人谈，更是作为自身未来三到五年的发展目标，尽可能具体、可量化。

定完目标需要思考针对这个目标，我需要有什么样的好方法和好逻辑，手下哪些人可以做这个事，如何分工，哪些岗位需要进行补充，阶段性有什么样的里程碑，有哪些关键数据，在哪些时间结点上完成哪些事。

投资人会通过这点来判断团队是否具备比较好的规划和执行能力。做这件事还有一个附加好处，当你做完这个计划，就会对应到财务预测和融资需求，可以作为基础产出融资计划。

你会有一些基础性的假设，实现要达到的关键业务数据你需要花多少钱，你能获得多少的收入、利润、收益，然后有多少资金缺口。永远要考虑现金，现金比利润更重要，每次融资基本上要考虑满足一年到一年半的资金需求。

5、公司治理结构

公司治理结构的核心是股权结构，如何合理分配股权结构？投资人更愿意投什么样的股权结构？股权结构背后代表的是公司治理基本的一些机构。

核心点是这个股权结构是否有效，背后的议事决策机制是否高效，能够有人说了算。是不是留了足够的激励给到员工？对于创始团队有没有足够的激励？

我们把核心团队分成四种类型：

1.众星捧月

就是说团队里有一个核心创始人，CEO本身比较强，周围团队也比较强，例如这个构成，CEO会占比较大的大头股权，团队也有一定比例。

2.群星璀璨

大家都挺牛，都差不多，股权比例也是比较平均的分散分配。

3.1+1

两个创始人一人一半股权。

4.1+0

创始人百分之百，其他团队拿工资。

在这几种股权结构之外还有不好的情况，早些年有一些投资人自己占了绝对的大股，创始团队只有很小的比例，比如哪个老板拿了点钱出来，说我占百分之六七十，然后给你们团队百分之二三十，你们去干这个事。早些年没有那么活跃的天使投资时这种现象比较多，但近年因为投资比较多，这种情况就会少些。

投资人会比较避免投群星璀璨型，原因如果大家在股权分配上太平均了，一旦对于业务发展大方向、小细节有分歧，容易争吵不休，影响公司往前走。投资人比较喜欢的模式是众星捧月型。对于1+1型会比较谨慎，两个股东比群星璀璨型好一些；对于1+0的情况，常常是历史原因形成的，我们要看创始人是不是有胸怀拿出一定的股份去激励团队，是不是能够吸引到优秀人才。

总体上避免股份平均分配是我们在初期设计股份时非常重要的一点。

6、团队

团队是最核心的因素，所有事都是人做的。关于团队我希望跟大家分享一些BP以外的东西。我们看到很多项目的失败，抛开少数的没看准方向或者市场原因，大部分因素还是团队。

哪怕一开始选择的方向不太好，或者在具体工作中有一些困难，团队如果能够熬下来，还是有不少成功的例子。我们也看到很多项目在特别好的方向上，但最后没做起来，很多原因是因为团队之间不和谐。

我把创始团队之间的信任分为三个维度：

第一个维度的信任是人品道德。我们不是要求拿放大镜去看一个人，至少选择人品道德没有太大问题，信得过的合伙人。

第二个维度是战斗友谊。很多时候创业伙伴是以前的同学或同事，有过共同战斗友谊，这是大家互相信赖的第二个基础。

第三个维度是大家能力匹配。可以凑成一个团队来做这个事，能形成互补。

基于这三个维度的信任，创始人之间形成了一个团队，在创业之初战斗力还是比较强的，但是发展到一定阶段就会出现一些问题，最大的一个问题我觉得是能力匹配的问题。

创业是个瞬息万变的过程，在这个过程中创始人需要不断的学习，也许一年、两年、三年后看到创始人里有一些人的能力跟不上，或者学习能力没有那么强，那些创始人之间就会有分歧，信任度就会降低，这是经常出现的情况，就影响了创始人之间的合作。

这里我提醒大家，创始人之间的沟通有几点比较重要：

还是要把公司利益放在第一位，大家不管怎样做，核心是把项目做好；

要做到真正的对事不对人，这个实际上是比较难做到的，需要大家目标明确，更好的沟通。比如我们合伙时，你分管销售，我觉得你不胜任了，跟你做了充分的沟通，明确了对未来工作的期望和目标，然后我们达成一致，推进的过程中我帮助你尽量去完成这个事，我们过一段时间再来看发现确实没有做到，这时我可以说我觉得你可能不太适合在这个位置上，我们做一些调整。如果没有明确、量化事实和目标，我说我觉得你能力不行，你可能会觉得我能力也不行，这样就不容易做到对事不对人。

内部不管怎么吵，对外整个核心团队是一个清晰的声音。

如果创始人发觉自己的能力不匹配，拖了公司后腿，建议你应该很乐于做一个角色的转变，你还是公司的股东，还占有公司比较大的股份比例，如果能找到更合适的人来管理团队，角色转化成股东未尝不是一件好事。

7、组织结构

创业团队组织结构需要随着业务的发展动态调整，要有比较好的适应性，能够随着发展动态优调。  

最后有几个撰写商业计划书的注意事项：

尽可能用数据，不要用形容词，说市场“很大、非常大、很好”。

简明扼要。我刚才讲了很多要素，但不代表所有要素的每一个具体内容都要写，梳理对你最重要的东西，然后用精简的语言讲出来。

还有一点，BP上记得留下完整的联系方式。我看到一些BP不错，通过各种方式翻出来，最后找不到联系人，联系不上这个人。

最后我举一个例子，关于神舟租车的例子。神舟租车现在已经在香港上市，我们在2006年投了他们。这是我们当时决定投神舟租车时的决策报告。

2014年9月19日当神州租车登陆资本市场时，他们的业务模式是租车，当时约有5300台车。我们当时投资时它的商业模式完全是轻资产的模式，当它上市的时候几乎完全重资产模式，收入构成主要是短租、长租、融资租赁，主要是租赁收入，和原来讲的完全两码事。而神舟租车是我们投的一个比较不错的项目。

通过这个案例我想说明，因为早期的创业项目有很大的不确定性，所以业务模式也好，商业计划书也好，不是一成不变的，而是不断在迭代，甚至是一些破坏性的变化。用一句话讲“计划赶不上变化”。

但是是不是因此就不需要做商业计划书呢？不是。

商业计划书是一个动态的更新，也促使创始人及核心团队不断去思考，我隔一段时间就要去梳理一下自己的商业计划，对未来的规划不断思考，不断复盘。团队的学习和适应变化的能力很重要，公司的组织结构也要能快速应对市场变化。

所有投资人都希望创业者有一个好的商业计划书，不一定是纸面形式，我们会花很多时间去聊，你这个事未来怎么做？当然未来有极大的不确定性，也许你今天和我讲的三个月之后完全不是这回事了，但是我通过这个过程了解到你对这个事想透了，有比较清晰的思路。

随着创业项目不断往前走，创始人也在不断学习。在这个过程中你不断的了解新的市场信息、机会点，不断调整自己的商业模式，可能是小调，可能是大变化，这都不重要，重要的是创业者要时时考虑去做这件事。

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