「纸上」谈商业模式

导读：商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。再看下现在的价值营销，基本也是这个思路。商业模式重点是可持续的盈利模式，这个是商业模式的核心，从定位到价值实现。

《商业模式新生代》一书将商业模式分为四个视角：基础设施，提供物，客户，财务。前面三个视角即如何提供，提供什么，为谁提供，这三点刚好又是经济学经常说的最基本的内容。

由这四个视角可以延展到9个核心要素，也就是商业模式九个基本构造块：CS客户细分、VP价值主张、CH渠道通路、CR客户关系、KR核心资源、KA关键业务、KP重要合作、CS成本结构、RS收入来源，形成了商业模式画布。

01 最基础的画布(Canvas)

 

作者Osterwalder说，就好像丑媳妇见公婆，很多看起来靠谱商业计划会在第一次见客户的时候流产，让人感觉所有的时间和精力统统白费。而Business Model Canvas 不仅能够提供更灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。

商业模式画布(Business Model Canvas) 由 9 个方格（Building Blocks）组成，每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的就是找到最佳的那一个。

▲商业模式画布长成这个样子

02 商业模式画布的使用顺序

 

该书的重点就是该书对商业模式的问题进一步进行了结构化和可视化，给出一套商业模式的要素和围绕这些要素的分析方法。

1、CS（Customer Segments)客户细分

想要接触和服务的不同人群或组织，可以通过提供不同的（产品/服务），不同的分销渠道，不同类型的关系、盈利能力、不同的付费方式等区分 。

类型包括：大众市场 ( Mass Market ) / 利基市场( Niche Market ) 区隔化市场 ( Segmented ) /多元化市场(Diversified) / 多边平台或多边市场 ( Multi-sided platforms / multi-sided markets ) 。

2、VP（Value Propositions)价值主张

用以回答，帮助客户解决哪一类难题，满足了哪些客户需求；提供在客户细分群体哪此系列的产吕和服务。每个价值都包括可选系列产品或服务。

包括了新颖/性能/定制化/把事情做好/设计/品牌或身份/价格/成本消减/风险抑制/可达性/便利性和可用性。

3、CH（Channels)渠道通路

如何沟通、接触客户细分而传递价值主张。

类型分为自有（销售队伍 在线渠道 自有店铺）、 合作伙伴（合作伙伴店铺、批发商）、还可以分为直接渠道 。

渠道阶段分为五个部份：认知；评估；购买；传递；售后。

4、CR（Customer Relationships)客户关系

用以描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。有客户获取、客户维系、提升销售额（追加销售）三种动机。

关系有：个人助理（呼叫中心 电子邮件上等）、专用个人助理（银行助理）、自助服务、自动化服务（在线定制）、社区、共同创造。

5、RS（Revenue Streams)收入来源

什么样的价值能让客户愿意付费？如何支付？收入来源占总收入的比例？

定价方式包括固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价或收益管理定价。

可以获取收入的方式包括:资产销售（实体所有权）、使用消费、订阅收费、租赁收费、授权收费、经纪收费、广告收费。

6、KR（Key Resources)核心资源

可以是实体资产、金融资产、知识资产、人力资源 。

用以创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。

7、KA（Key Activities)关键业务

为了确保商业模式，必须做的事。不同商业模式有所区别。

关键业务包括制造产品、问题解决、平台或网络。

8、KP（Key Partnerships)重要合作

供应商与合作伙伴的关系网络。谁是重要供应商？从伙伴那获取了哪些核心资源？合作伙伴执行哪些关系业务？

四种类型：非竞争者之间的战略联盟关系 ；竞合（在竞争者之间的战略合作关系 ）；为开发新业务而构建的合资关系 ；为确保可靠供应的购买方-供应商关系。

三种有助于创造合作关系的动机：商业械的优化和规模经济的运用；风险和不确定性的降低；特定资源和业务的获取。

9、CS（Cost Structure)成本结构

商业模式所引发的所有成本。

有些商业模式根本就是围绕低成本结构来构建其商业模式成本构造分为：成本驱动（如不提供非必要服务的某些航空公司）、价值驱动（如豪华酒店 ） 。

成本结构特点：固定成本，可变成本，规模经济，范围经济。

Steve Blank 认为，Business Model Canvas 的作用是把完整的生意分解成一个个未经测试的猜想。在每一个方格内，你都应当不停地叩问自己：

我所坚持的信念能否实现？

这些是我想服务的目标用户吗？

这确实是他们想要的产品吗？

产品渠道对不对？

价格定得合不合理？

03 如何使用

 

作者Osterwalder 建议在一个较大的平面上来画图，以便有足够的空间思考并实验，墙面或者白板最为理想。创业者们尽情发挥设计思维，并用Post-IT便签纸记下来，逐渐将每一格填满。

每一张便签纸都可以代表一类用户群体、一种价值定位、一条渠道路径、工程师等元素。它们的目的是尽可能多得列出不同可能性，并根据你当前的实力和既定目标，选择合理的方案。Business Model 中往往存在各种图片元素，便签纸的好处是方便随时更改，显示不同元素间的相互影响，直到选出最优解。

1，先将猜想和计划写在便签纸上，展开最基本的商业模式。

2，仔细想想，每一个方格背后的含义和假设，哪一个是促成全局的最重要因素，哪一个能够带来盈利。

3，规划未来的路线，从而确保重要格子的内容能不断推进，并且方向正确；

设计实验，验证猜想。

4，为每一个格子设置参数，比如目标用户数目，他们所能承受的价格等。

过多的便签纸会造成信息过载，扰乱认知。好的 Business Model Canvas 不应该是零零碎碎的便签纸集合，而应该是讲一个完整的好故事。

创业公司不仅要用Canvas 规划自己的经营策略，同时多研究下竞争对手过去所做的事情。研究Facebook、 Google，这些成功的商业模式可以让你学到更多，灵活运用。

VIA：大兵小匠

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