“找合伙人”和“建团队” 这两件事上 给创业者3个马后炮

创业者问：怎样让早期创始团队的成员接受之后空降成为管理层、并获得股权的人？后来的人应不应该获得更多的股权？在这个时候一是要考虑早期创始成员来得早，二是这群人在公司发展过程中都有些“位高权重”。

在这个事情上，如果我们能放一发马后炮，假如时间回到创立公司的那一天。在早期进行利益分配时，并不需要一开始就把股权都分得干干净净，可以设置员工期权池这样的机制，给未来留下一定的空间。这个事情上创始人可以开诚布公的告诉创始团队，“未来团队可能要迭代，应该给后来的人有余地”。如果大家不积极，创始人不妨从自己开始。

当然，人生没有如果，我们现在回想，当时确实犯了一个错误。现在能怎么办呢？我没有很多“术”上的东西要分享。当时做的决定造成了公司现在的样子，我的建议就是开诚布公的去跟创始团队沟通目前公司的情况，现在的样子可能是1000块的市值，调整之后是1000亿的市值，要做哪一个自己选。如果对方真的很固执，那也没有办法。种瓜得瓜，种豆得豆。（注：文章之后会聊如何找合伙人）

阿里巴巴早期的 18 个创始员工，也没有现在都留下来担任高级管理岗位。但是中间马云没有拿走他们其中一个人的股份，哪怕是之后很多类似卫哲这样的高级别管理层入伙。阿里集团上市时马云只有 8% 的股份，并不是个人持股者里最高的。又怎么样呢？讲好的事情要坚持。如果团队中确实有人干了Ugly的事，家法处置。但是要记得的是，Deal is deal。

另外，我还要放的一发马后炮是，你一开始弄这么多“位高权重”的干嘛？早期组织尽量扁平，两级已经是最多的了。曾有人这么跟我分享过，“创业公司最理想的情况就是每个人都知道每个人在做什么。并且知道在什么样的时间我能够帮你做什么样的事情。”

创业者又追问：但目前很多创业团队

创始人都是草根出身，一开始没有办法和资源去找到优秀的合伙人...

这是我要放的第三发马后炮，合伙人是不能随便解雇掉的，连解雇一个雇员都要慎重，何况是创始人？因此早期挑选合伙人的时候一定要慎重，跟谁合伙做生意与跟谁过日子一样重要。

在滴滴打车 CTO 张博加入滴滴打车之前，滴滴的应用一直是外包，也做了很久。到了一定的时间点，需要这么一个人，张博就去了。当时他不是什么大牛，百度的 T4，但是就这么一路跟滴滴走过来了。现在滴滴有挖到百度的 T9 过去，张博是他的上司。我的故事说完了。创业公司需要的是合适的合伙人，跟你一起走的这个人，要有很强的成长性。

或者换位思考，作为创始人，假如有一天公司上市了，你觉得自己能力不够，不能管理好这家公司了。你会怎么想？“那我就雇一个职业经理人来啊，设下高薪高福利，总有人能替我管好公司吧。”等一下，为什么自己能力不够就不能被他人取代，而其他创始人能力不够就...创业啊，也是在认识自己的一个过程...

所以到底要怎样找合伙人呢？

跟谁合伙做生意与跟谁过日子一样重要。

（1）不要相信桃园三结义这种事

不要相信刘备卖个草鞋就遇到了卖枣的关羽，然后拉了土豪张飞入伙打天下这样的童话故事。回到现实世界里就是，不要相信在咖啡厅碰到绝佳合伙人这种小概率事件。

那么如何找创始人呢？第一个办法是在相对了解的人中找一个合适的；第二个是透过强有力的中间纽带，比如说二度关系，让熟人、投资人介绍也是一种办法；第三种是从员工中培养未来的合伙人，这意味着你的公司阶层要开放，员工要有上升的机会和台阶。

（2）合伙人能力要互补，而不应顺拐

创业公司产品、营销、技术/运营几个维度都需要人来独当一面，找一群之前全是干 CTO/CMO/CFO/CXO 的人来一起创业...会顺拐...如果你说，那他有钱！有钱的话来当投资人啊！

（3）平均分配合伙人股份，必死无疑

团队创始人应该能够长期的控制公司的运营和董事会的决策权。同时，在早期公司面临一些不确定的情况需要决策的时候，需要避免因五五开股权分配而造成的争论不休，决策迟迟不下贻误战机的情况。

（4）不适合发展成合伙人的人

一是高薪挣惯了的人，这群人很愿意来一起同甘共苦，也计划着做出一番事业，但人家说的苦可能是一个月只用 3 万块的零花钱；二是有房贷压力的人、家里现金流很紧张的人，因为你并不能确保情况会变好，不要把预期放在不可知的事情上；最后是那些不要股份，只愿意拿工资、做高级雇员的人，有种心态叫“同甘共甘”...强扭的瓜不甜。

找到合伙人以后应该就是组建团队了，于是问题来了...

总结下来的原则是“集中资源于 Stage 1 要办的事”。

（1）聘请一流人才，优先解决重要紧急的岗位

用一流的钱请一流的人才，一流的人才做一流的产品，再拿一流的Next Round。在招聘的渠道上，早期的创业公司可以有四种方式。

a. 杀熟 b. 熟人二度推荐 c.直聘 d.守株待兔（去招聘网站发职位）

很多早期创业者会觉得，我的任务就是找一个招聘经理，然后招聘经理替我招剩下的人。但是，试想一下，一个2-3年的，大公司出来的，长期在流程化程序里工作的互联网招聘经理，能够帮你招到核心的技术成员吗？能够判断哪些人是符合你期待的吗？要知道，在早期，组织中任何一个人的加入给公司带来的影响都是非常巨大的。

关于猎头的问题，猎头的实质是节约企业的时间（钱），如果此阶段觉得猎头贵，那就是公司还没有发展到相应程度，还是应该亲力亲为的去招人。

（2）不要在重要不紧急的岗位花费太多的时间与资源，差不多就好

建议CEO在早期计算自己目前每个小时的价值，假设若干年后公司上市了，想想自己和公司现在每分钟的价值。

（3）组织尽量扁平，两级已经最多了（上文聊过）

啊，你们说招人难？

事实上，招人难的问题是普遍存在的，哪怕是在硅谷（编者按：据统计，硅谷每招一个工程师需要花费 40 个小时，是全球活跃创业生态圈中最短的之一）硅谷银行的调查显示，2013 年 87% 的创业CEO认为招人“有些难或超级难”，到了 2014 年，这个数字上升至 91%。

国内 BAT 这样的大公司也招人难，腾讯计划以后每年向员工发放数亿港币的福利，百度在去年也给员工发到 18 个月的工资，阿里去年离职员工在 6000-7000 人左右，离职率在 20% 以上，大多数都是被创业公司挖走。

硅谷创业公司经验是，有稳定收入（2500万美元以上），有一定产品的公司通过品牌去获取求职者；有一定收入（2500万美元以下）或是没有收入的公司，通过有竞争力的期权和员工福利去吸引员工。需要注意的是，这里提供的福利是真实的，而不是创始人忽悠出来的。

那么问题来了，到底应该怎么理解“有竞争力的期权”？哪些人该给，哪些人不该给？

这件事上创始人常常有一种错觉，觉得自己在创业，很伟大。也要求身边的人有创业心态，承担创业的压力。常常会弄混创始团队和团队的需求，前者是有股份的老板，后者是只有工资的员工。创始人要做的应该是理解什么人在什么样的地方，应该给什么样的东西？要求有老板心态的人要给老板的地位。

还有一些做看准网时的“教训”和“经验”。

（1）防火防盗防喷子

喷子的特长是忽悠，处在重要岗位的喷子会拖累整个业务的进程。没有及时调整的话，时间一过，产品没有出来，呜呼，创业的梦也就碎了。

（2）不能招人的组长不是组长

早期的团队领导要有自己组建团队的能力，能够自己招人。创业公司没有时间也没有资源去代劳。

（3）做产品的布道者

相信自己产品的价值，并用之来感染求职者。

（4）苦肉计乃唯一的一技

大公司来做招聘的都是招聘经理，在争夺候选人的战争上，是一场CEO vs 招聘经理的比赛。没有广告预算，就花时间去跟合适的人沟通，用诚心和苦肉计打动对方。如果这都干不过招聘经理，呵呵，有句话怎么说来着，“找钱不过关，就不要出来创业了；招人不过关，在创业的时候要吃大亏；做产品不过关，所有的一切都是黄粱一梦。”