告创业者：裁人比留人更重要

导读：对于所有创业者来说，想打造一支能够依靠的创业团队绝非易事，能否选对人直接关系到公司的生死存亡。

在组建团队的过程中，招人、裁人、留人都是创业者不可回避的话题。创业公司如何才能招到并留住优秀的人才？怎样裁掉不合适的员工？团队内部的矛盾如何解决？

具有多年 HR 经验的 Lisa Yang 老师就这些问题给出了她的答案。透过现象看本质，创业团队才能发现自己的问题。

（本文转自公众号：健一会投资)

创业者 A ：我经常被求职者“放鸽子”

 

我们是一家创业公司，经常会被求职者“放鸽子”，有的人通过面试后又不来了，还有的人工作一两天后就离职了，造成这种情况的原因是什么？有没有解决办法？

Lisa Yang：这种问题在创业公司很常见，原因和解决方法都是多样的，创业团队在招聘时需要注意几个问题：

招聘前不要夸大公司实力，不能包装过度

现在很多创业团队在对外宣传上呈现两极化特征：有些团队表现的一穷二白，无产品、无品牌、无资金，招聘时就在各大人才市场、招聘网站上“海淘”，这样的公司被“放鸽子”的概率非常大。

还有一些团队过度包装自己，将公司的行业前景和可塑性描绘的非常好，同时拔高团队水平，夸大创始人背景，甚至会营造出公司已经超越早期阶段的感觉，这时求职者会觉得这家公司极具吸引力，积极面试。但是到后期，当他发现公司的硬实力和宣传不匹配时，心里就会动摇。

很多创始人都会夸大公司的条件。我见过一些创业团队，对外宣传公司的地理位置特别好，但实际上是在居民区里，求职者来面试的时候就会感觉受到了欺骗，还没走到公司门口就离开了。即使求职者能够接受，当他发现公司的实景、规模和预期的目标有很大差距的话，接下来的面试过程就会变得很勉强，他会利用面试机会试探公司的真实情况，评估自己的心理落差。

面对这种情况，创业团队需要尽量把原来宣传的东西做一个分解，陈述短期内可以为求职者兑现的东西，包括公司现状和预期目标、双方的利益共同点、公司的几个快速成长点。在大部分情况下，职业经理人或者具备一定分析能力的人在听完你的陈述之后，会对你产生一种信任，选择相信你。

我也组建过创业团队，当时公司所在的写字楼很大，想要找到我们的办公室很不容易，所以我会和求职者在面试前做详细的沟通，甚至会亲自下楼迎接求职者。在一同上楼的过程中，我会给他做很多心理铺垫：描述公司的现状和前景，比如现在的工作环境怎么样，公司为大家提供了哪些办公设备，公司有没有零食柜、活动区，公司在下一个阶段准备搬到什么样的工作环境中等等，这些都可以弱化他的心理落差。

面试官一定要专业

创业公司在面试之前，创始人需要考虑下面几个问题：

公司的面试官是谁？

有些公司不注重初试，让行政专员或者小主管去面试，他们无法解决公司宣传信息与实际情况之间的差异问题。还有一些公司用“下级”面试“上级”，让一个业务专员去面试经理，跟求职者谈战略、谈理想、谈价值，这会造成求职者极大的心理落差，一旦知道面试官只是业务专员，有些求职者甚至会直接放弃面试机会，因为他们两个人不可能就公司战略问题进行对话。

如果没有合适的面试官，同时条件又不允许配备专业 HR ，创始人需要尽可能的让公司面试官变的更专业。

首先，面试官需要对公司有足够多的了解。其次，面试官需要有良好的口头表达能力和较高的情商，保证与求职者沟通顺畅，也能够帮助求职者从一个比较生疏的环境向一个比较熟悉的环境过渡。第三，如果面对技术岗位或销售岗位的招聘，面试官专业能力不够，可以考虑在初试采用考题形式，首先筛选出一批技术或业务能力过关的人，随后在可以让团队的高层或相关部门负责人进行复试，如果发现复试候选人在气质上和公司或者产品有一定吻合度，基本就可以招录他。

技术型公司或者公司的技术部门在招人时，必须要确保招到的人有真才实学，能够真正发挥价值。公司的 HR 可能不懂技术，这时就需要公司的技术合伙人或是技术部门的负责人协助把关，让他们在专业基础上发挥一些沟通能力。同时还要给新员工制定工作目标和考核体系。招聘成功之后，HR 和具体部门的负责人可以使用一些工具，利用可视化工作流，把新员工的工作安排好。

组建小团队或早期团队，CEO 要尽可能亲自面试，亲自描述公司的战略方向。

在这种情况下，求职者会觉得受到了重视，相信公司能够带给自己一些实在的东西，从而愿意入职。CEO 也可以借此机会与求职者深入沟通，挑选在能力和性格上与自己有差异、能够互补的人才。

要让新人在入职第一天体验到规范的人力管理过程。

签署合同、培训、配备工位和办公用品，为新人设置一个简单的欢迎仪式，或者在员工微信群里介绍他，这些都是必不可少的。整个流程结束之后还要留给新人真正的业务培训时间。

这些规范的人力管理过程能够弥补求职者的心理落差，首先他会觉得这不是一个充斥着散兵游勇的团队，有人在管理他；其次，向团队介绍他实际上是证明团队重视他，尤其是对于“ 90 后”员工来说，这样的过程或者仪式能够让他们获得满足感。

HR 应当给予新员工一定关怀。

因为进入到一个新的工作环境后，新员工很容易变得敏感，HR的关怀能够帮助他们完成一个趋向稳定的过渡，基本上一周之后新员工就会进入正常的工作轨道。

 创始人或 HR 应该在新员工入职的第一个月持续观察他，把新员工当作种子选手来培养。

一方面可以让新员工觉得受到关注，另一方面也可以借助新人视角观察整个团队，发现被大家忽视的问题。可以让新员工在尚未被团队同化之前，就公司的问题提出建议。

这对新人来说是一个展现能力、提升能力的机会，如果他表示有能力、有信心解决这些问题，创始人或者 HR就应当多维度的帮助他共同解决，如果他提出的方法行不通，创始人要及时告诉他、引导他。尤其是对于现在的“ 90 后”来说，与其“被驯化”，不如“被引导”，在公司能够接受的程度内，老板可以让他们去尝试解决问题，哪怕真的失败了、做错了也没关系，这对团队具有激励作用。

招聘过程设计成一站式，不要留给求职者回家思考的时间

早期创业团队规模和知名度都比较小，如果留给求职者思考时间，他在和家人朋友交流之后很可能会得到 “不要去”的建议。如果采取一站式招聘，让求职者当场签署入职协议，虽然不能完全避免求职者反悔的可能，但大部分人都会选择遵守契约精神。

如果选择在年底招人，很可能会遇到“暂时同意，年后入职”的情况，因为再过一两个月他就能够拿到前公司的年终奖。但是夜长梦多，这一两个月的时间里他有可能会拿到其它公司的 offer 。为了防止出现这种情况，你要做他的“女朋友”，时不时的联系一下他，跟他交流一下你们公司的新发展，介绍一些团队的内部情况，强调你对他的承诺，用这些行动去感化他，从而避免“被放鸽子”的情况。

创业者 B ：我要不要把员工都裁掉

 

 公司是从工作室转型来的，我和员工的关系更像家长和家庭成员。他们执行能力尚可，但业务能力不强，迟迟做不出好产品，我又不想把大家都裁掉，很纠结。

Lisa Yang：首先要明白，你不是他们的家长。在家里，不管孩子有什么问题，家长都要管到底。但公司不同，公司面临适者生存的法则。你是要让团队生存下去的创始人，你对团队负责，不对个人负责。

现在团队事业发展受阻，留住他们不一定就是负责任。如果长期雇佣不合适的人，不仅会耽误公司的生存周期，也会耽误员工的职业生涯。你可能觉得多开一份工资没什么，但是他没有创造出有价值的产品，没能留住客户，浪费了团队的成长机会，留住他并没有意义。如果实在不想辞退，你可以尝试提升他们的技术能力，公司出钱给员工们做培训，或者发掘适合他们的工作，这对早期团队来说还是比较合适的。

公司在发展的不同阶段，对人才的要求是不一样的，要在不同阶段找能够产生不同价值的人。创业公司起步的时候可以招执行力强的人，业务有所发展了之后可以招业务能力好的人。所以创始人需要思考公司现在发展到了什么阶段，收支情况如何，人员结构是否需要调整，应该调整哪些人。如果请一个有用的人来可以产生更大利益，那就要当机立断，让没有产生价值的员工离开，可以适当给予他们一些补偿，不要把时间浪费在纠结的心态上。

创始人在创业过程中一定要让团队成员知道，没有产出就没有结果，大家需要承担没有结果的代价。创始人要对所有人负责，如果不能让能力低的员工离开，慢慢地大家都会变的同质化。同一个业务部门或同一个团队里，如果能力高的人发现其他同事能力都不高，他就会质疑团队的水平，工作心态就会发生变化。

如果要解雇所有成员或者整个部门，那就一次性地让他们全部离开。隔一段时间辞退一个，没有意义，你让其中一个走，其他人马上就知道了。

辞退员工之前要确定好补偿标准，真正谈辞退的时候不要谈钱，先谈问题，即他给公司带来的价值和影响。很多人意识到自己的问题之后就不会和你谈钱，他知道自己做的不好。会有个别人无法认识到自己的问题，他可能会和你谈《劳动法》里的相关条款，如果你提前制定好补偿标准，心里就会有一个底。

辞退多名员工时，不要和他们一块谈，而要一个一个谈，因为他们的问题不一样，创始人面对不同的员工要有不同的话术。合约即将到期的，直接发一个通知，公司不再续约。还没有到期的，看看是否有违纪行为或者工作失误，如果有，就告诉他公司不允许出现这样的问题。有些执行力尚可的员工，创始人可以让他们从全职转为兼职，将来大家还可以保持一个良好的合作关系。面对能力不足的员工，可以说的委婉一些，帮忙推荐给其它公司，从而减少大家的麻烦。

公司在劳动合同、规章制度、考核机制等方面要尽量保护自己，一旦未来出现问题，尽可能在前期补救。辞退员工的过程，第一讲人情，第二讲法理。

创业者 C ：创始成员不合适了怎么办？

 我们是一家已经走到 B 轮的公司，几个有股份的创始成员已经成为中层领导。但在他们之中，有些人的能力跟不上了，些人对工作开始懈怠。老板很讲义气，不愿辞退他们。公司里有很多“ 90 后”，他们跟中层的沟通不是很好，导致公司有些矛盾，流动性很大。

Lisa Yang：你们公司目前有股权设计和人员结构两方面问题。

首先看股权问题。有句话叫“没签退出机制的股权就是耍流氓”。创业团队必须制定好成熟的退出机制，否则将来会非常麻烦。比如双方约定一个创始成员的股权成熟期是 4 年，一年以后他的工作能力得到了认可，可以继续成熟，如果工作能力不行，公司可以终止劳动合同；或者在员工出现违纪、失误的时候，公司以某个约定好的价格回购一部分，也可以保留履历，等到将来公司上市了再给他。这些都是可以给“元老们”的一个承诺，对于大部分人来说这都是可以接受的，而这种做法可以保证公司能够及时的筛出不合适的员工，又不必为股权问题费心。

现在很多求职者并不看重创业团队的股权、期权，每个月的工资给到位就可以了。所以公司创始人在建立团队的时候，可以利用这一心态，分两步走，先用丰厚的报酬吸引人才，一段时间之后，伴随着公司的发展和对人才的考察，再和他谈期权或者股权的问题。

再看公司的结构。老板讲义气，不愿意开掉能力跟不上的中层，中层可能为了让老板高兴，事事都跟着老板的意思走。“ 90 后”到公司之后发现中层领导都是“ 70 ”后或者“ 80 ”后，没有共同语言，如果领导们也没有积极性，这些年轻的员工慢慢的会被同化，朝九晚五正常上下班，失去激情。这时老板可能还在为公司的发展累死累活的奔波，但是公司内部已经没有前进的动力了。这就是中层的设置上出现了问题，如果不改变公司现在的气氛，流动性肯定不会变小。

可以适当的挑选一些有潜力的九零后进入中层，让他们去改变现状。“ 90 后”可能没有“ 70 后”、“ 80 后”那么强的责任心，但他们需要实现自我价值，如果实现不了，他们肯定会选择离开。如果想要在此时优化团队，很可能要重新储备一批人，让新鲜血液对目前的情况产生积极冲击。

现在团队有几十人，大家的责任不同，分工不同，一定有阶级、有对立。面对这种情况，老板应该享受团队内部的不同声音，而不是沉醉于一片和谐，所有人都特别听话不一定是好事，因为大家有可能只是表现的让你特别喜欢。

有股权的创始员工其实同样关心公司的发展，他们的利益和公司的利益绑定在一起，肯定希望实现利益最大化。公司内部不适合他了，就给他一个去外部空间观察的机会，让他们跳出来看看外面的世界，同时导流一些新鲜的东西到团队内部来。他们其实愿意在团队内活跃起来，只是在等一个机会。对于他们来说有一件事很清楚：在公司耗着的是他们自己的时间成本，这些时间远比公司的补偿金有价值，在这儿多耗一年，外面的时机就把握不到了。

创业者 D ：老板焦虑了怎么办？

 

我是一家公司的合伙人，我们老板经常否定下属提出的想法和方案，即便是修改过的方案，他也依然会觉得不行，这点让大家很不解。另外，老板有时也会焦虑，作为合伙人，老板焦虑的时候我可以做些什么？

Lisa Yang：我也遇到过这样的老板。他是一个职业经理人，业务能力很强，但是也很“倔”，面对员工提出来的想法他一定会先说：“ NO ”。面对这样的老板，你可以尝试准备两到三种解决方案。如果第一个方案被否了，你就请老板描述他要的东西，然后你做风险评估，把可能想到的问题都说出来，同时自己做好应对预案。

如果真的出了风险，你就可以和跟老板说：“我按照您的方法做了，但还是出了问题，但我又想了新的解决方案。”可能这个方案还是被他否了，没关系，继续请老板提出建议，按他的方式做，继续完善解决方案，帮助老板试错，要让老板知道你有正确的引导方式。基本上两次以后，老板就会知道你在帮助他试错的过程中，解决了问题，从而建立他对你的信任。

老板可以焦虑，但是老板不能在公司里焦虑，因为全公司的人都在看着他，老板的焦虑会让大家觉得公司发展的不好：是不是竞争对手出招了？是不是投资人要撤资了？老板一焦虑，公司的气氛就不好了，大家也不敢提建议了。这时候老板要是再发火，没准年轻一点的员工就走了。

你作为公司的合伙人，可以帮助老板缓解焦虑，跟老板一起去户外，换个环境，放松身心，调整心态。公司发展时间长了，很多东西都固化了，包括老板在内的所有人已经形成了各自固定的思维模式，要帮助老板慢慢的调整。

合伙人 E ：怎么才能招到合适的人才？

 

我一直觉得刚起步的公司没必要招一个很贵的 HR ，但是普通 HR 能做的就是筛简历。我和我的合伙人前期都没重视这项工作，您有什么建议吗？

Lisa Yang：早期创业团队基本都不会雇资深 HR ，即便雇了，老板也会觉得 HR 的工作不饱和。所以大部分创业公司都是让前台或者行政去招人。可是他们能向求职者说清楚你们公司的战略规划吗？不能。所以创始人一定要把招聘的工作从行政部门剥离出来。

早期项目在创立第一年，所有的员工都必须由创始人自己招，这是一个现实。如果你觉得工作实在是太多，就把最终的招聘决策权放在自己手上。前期让其他人去筛简历，帮你做面试邀约。但筛选简历、做邀约也不简单。一百份简历，让行政和 HR分别来筛选、邀约，最后筛选出的质量和邀约的人数绝对不一样。所以尽量要让具备专业能力的人来做。如果是创始人自己做面试邀约，能否邀约到合适的人才，取决于创始人和候选人打通第一个电话时，是否已经清楚对方的才能、要求以及你的需求与承诺。

有些候选人参加工作五年，换过三到四个工作，这种情况其实很普遍。这些工作有的是主动变化，比如受到地域、年龄、职业发展的影响换工作，有些是被动的，比如之前的公司倒闭了。所以我们不能因为几年内换过几次工作就轻易否定一个人。

考察一个人的时候，除了看能力，还要看他的求职动机跟公司现阶段的需求能否匹配。不是所有人的注意力都在钱上，一定要搞清楚他为什么来，有的人是为了钱，有的人是为了进入这个行业，还有的人则是看中了公司，想跟着创始人一块干。另外，新员工进到团队以后，还要继续观察他们的做事态度，这也是考察的一部分。

现在很多年轻的求职者都是“ 90 后”，98 年出生的都可以做实习生了。他们进入公司后会觉得其他人年龄大，与自己有代沟，缺乏理解。想要留住他们，让他们在公司长期发展，必须依靠专业的工作、丰富的资源和渠道等具有吸引力的东西，单纯的想锁住他们、控制他们是没有意义的。

如果求职者是职业经理人，你必须了解他加入团队的目的。这些中年职业经理人都具备工作经验和业绩，了解他们的跳槽原因才能留住他们。

很多职业经理人在大公司已经升到了主管位置，对市场有新想法，但在大公司里无法推进实施，他觉得很痛苦，想利用有限的时间和机会成本尝试一下，又因为有家庭需要照顾，不敢舍弃一切创业，所以会选择一家创业公司施展自己的抱负。

对于这种人你就需要给他发挥能力、实践想法的平台。你可以让他负责一个产品或者项目，可以直接和你或者 COO 、CTO 沟通，你可以分阶段的给他设定短期目标，并且让他明白他是这个项目的主导者，这些工作和目标不是你强迫他去做的。这个项目有可能为他的职业生涯贴标签，一旦做成了，他在这个领域就会取得一个独立的地位。创始人只有用这样的方式才能留住真正合适的人才。

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