从生存到扩张：HubSpot用了这四条秘诀

导读：在发展过程中，HubSpot 一直致力于寻找顾客、扩大市场，几乎不怎么谈论企业文化。他们的文化信条是：企业文化的第一条规则就是不要谈论企业文化。然而，这条规则被 CEO Brian Halligan 自己打破了。以下是 Brian Halligan 自述的企业文化的四个转折点，希望能给创业者启发。

（本文转自公众号： 星空时间）

发现企业文化

 

我参加了一个 CEO 圆桌会议——主要是和 iRobot 的 CEO Colin Angle 进行面对面的交流。对我来说，Colin Angle 简直是 CEO 的模范人物，我们的目标就是让 HubSpot 成长到 iRobot 的规模。那时候，HubSpot 的收入接近 1000 万美元，员工人数不到 100，而 iRobot 的收入约为 3 亿美元，员工人数不到 500。

于是，我满怀希望能够吸收到这位模范 CEO 的真知灼见，但后来发现当天的主题居然是企业文化时，顿时心里一沉。后来，我的肢体语言表达了不满，假装对文化感兴趣，假装热情的参与讨论，Colin 很快发现了我的异常，他说：「我注意到你对企业文化并不在乎，这样吧，我们把文化和其他事物结合起来说。」

「企业文化是公司扩张的秘诀」，Colin 说，「为了大规模招聘，你必须弄清楚你的企业文化，没有一个伟大的企业文化，员工留存问题就很难解决，建立有效的招聘渠道也无从谈起。」

等等！Colin 刚刚用了「招聘渠道」这个词？

在我们的办公室里，很难找到一块没有写着「渠道」这个词的白板——HubSpot 全都是关于销售渠道的内容，我们做的就是传播一种入站方法，以帮助中小企业吸引更多注意力并增强转换功能。而 Colin 说，文化也是招聘的一种方式。

与 Colin 的交谈让我用销售的方式重新构建了对企业文化的定义。正如一个伟大的产品就像一块磁铁吸引和留住客户一样，一个强大、积极的企业文化就像是一块吸引和留住员工的磁铁，而这些人又向我们推荐他们行业内的专业人士。突然之间，企业文化变得非常有意义。

记录企业文化

 

我回到办公室与我的联合创始人 Dharmesh Shah 聊了一下。我们都是 Colin 的粉丝，但我们也是数据爱好者，所以我们说：「让我们做一点研究吧。」我们对员工进行了一次快速的净推荐值（NPS，指一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务的可能性的指数）调查。

结果很棒，让我非常吃惊。人们喜欢在 HubSpot 工作的首要原因竟然是他们喜欢这种文化，他们在评论中谈到了企业文化。

所以我们着手做一些反省，试图充分理解我们已有的文化，思考它的未来并记录下来。Dharmesh 综合了我们的想法并制作了文化代码，后来我们在网上公开分享了这个文化代码，这些文化代码在 SlideShare 浏览次数超过 300 万次。几乎每个新员工都提到「文化守则」是他们决定加入我们团队的关键部分。

企业文化强化了我们的招聘渠道。

施行企业文化

 

就像大多数的企业文化一样，我们的文化也自然而然地有组织地发展。但我们很幸运地拥有一个能为招聘和留任带来良性循环的企业文化，而记录证明企业文化更是为我们大规模扩张的助推器。

这应该够了，对吧？

这时候 IPO 来了。

在 HubSpot 上市之前的几个月里，我们经常听到令人不安的问题：你们计划如何应对不可避免的人才流失，毕竟这些人才在 IPO 后会一夜暴富？

人才外流？这可能发生在我们身上吗？我们能否承受这种大规模的员工离职？当你在一家只有 20 名员工的初创公司时，离职规模达到 15％时也只有 3 人，只需要雇用 4 名新员工就能以 20％的比例增长——这是可控的。当我们发现这种 IPO 可能造成人才外流现象时，HubSpot 有大约 600 名员工——试图靠招聘 120 名新员工来替代离职的 90 名员工将造成沉重的打击，当我们上市的动因是推动企业的发展时候尤其如此。

所以，我们不希望 IPO 造成大规模的人才流失，希望能找到一个阻止的办法。一直以来，我们的企业文化都在帮助我们填补我们招聘渠道，并保持健康的员工留存率。作为一家即将上市的、快速增长的创业公司，现在是企业文化规模化纳入招聘渠道的时候了。

于是，我们把人力资源管理视为后台职能，设置了首席人才官（CPO）。CPO 实施了我们的企业文化，例如，我们的「文化守则」指出，我们高度重视个人贡献者，支持每个努力的员工。

在我们有 150 名员工左右的时候，非正式的支持性关系通常会自然发生，部分原因可能是员工彼此之间的联系比较近。当我们拥有数百名员工的时候，这种动态需要一些人为的操作来实现。

因此，我们的 CPO 每个月都会查看在同一职位工作了两年以上的员工名单。这是一个信号，表明员工在 HubSpot 的环境和职业生涯可能停滞不前。我们要确保在他们开始考虑将他们扩展到其他地方之前，给予他们的学习、成长、进步机会。

这也正是我给予 CPO 的期望——真正听到员工的声音。我们非常依赖于听到员工的声音，就像我们在客户管理中常常依赖于产品经理去真正听到客户的声音一样。

顺便说一句，HubSpot 在 2014 年 10 月上市，最终以 117 名员工的净增长结束了这一年。

我们的企业文化得到施行。

测量企业文化

 

当然，要管理某些东西，你需要能够测量它。还记得我们曾经快速进行的一次 NPS 调查吗？那是在 2009 年末，那时有近 100 名员工。我们在 2010 年底又进行了一次调查，参与调查的员工有 175 人。

我们根据部门、职位、性别和办公地点划分了数字，并发现了一个问题：任职 1 到 2 年的员工对我们的公司表示批评，eNPS 评分为－23 分。什么？我仍然记得在报告中看到负号的感觉。

经历过短暂的不能接受、愤怒和沮丧后，我们接受了这个打分，仔细看了他们的评论并很快找到共同点——对职业发展的严重担忧。

在接下来的六个月中，我们与任职 1 到 2 年的员工就先有的发展机会进行了沟通，并提供了新的发展机会。通过如此直接的回应，eNPS 调查评分立即出现了转机。到 2011 年中，我们不仅挽回了这些任职 1 到 2 年的员工，评分的波动甚至达到了 54 分。

前两年的时候，我们每年进行一次 NPS 调查，之后是每半年一次。当我们开始实施我们的文化倡议时，eNPS 成为定期的季度演习。更频繁的 NPS 调查给了我们一个相当敏锐的早期检测系统，并在我们对文化、行为、政策和计划进行微调时衡量影响。

相信我：查看数以百计的建设性评论评论会很痛苦的。但如果你和我一样更注重负面因素，及时沟通反馈，你的收获会超出你的想象。

员工 NPS 一直是我最重要的管理工具之一。

总结一句，企业文化绝对值得一提。在从创业到扩张的过渡期间，企业文化能够帮助记录、操作和衡量投资，企业文化最终会成为公司发展的引擎。

文章转载自公众号：星空时间，如有侵权，请联系删除。

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