财务管理创造价值的三个层面

导读：如何通过财务管理为企业创造更多价值？康龙化成CFO李承宗用他伴随公司十年发展的具体做法和心得体会，阐释了财务如何在财务技术、业务发展、战略管理三个层面发挥增值作用。

（本文转自公众号： 君联资本CEOClub）

谈到财务，相信大多数人的第一感觉是支持作用。比如通过事后的数据归结，做一些标准化的财务分析，但在快速变化的环境下这种分析往往缺乏时效性，意义不大。也有人认为通过控制现金把成本压下来就是在帮公司创造价值，大部分时候这种想法是对的，但是如果这种“一刀切”的做法和业务的发展规划不一致，可能还会起到反作用。

财务人员要创造价值，不能只盯着财务数据，还要了解公司不同阶段的战略目标，分析和理解公司的产品、服务和发展方向，甚至要知道每一个产品和服务在行业中的位置和竞争关系以及公司和客户、供应商的关系。

总之，要了解业务的方方面面，才有机会通过财务数据的分析和支持，为公司创造价值。

当财务人员对公司业务有了深入、全面的了解，再通过合适的财务数据分析，就能在技术、业务和战略三个不同层面发挥增值作用，越往上对业务的熟悉程度要求越高，发挥的作用也越大。

我以康龙化成为例，分别从上述三个层面分享一下我们的经验。

01、财务技术层面

在技术层面发挥增值作用，康龙化成的财务管理主要有三个任务：税务筹划、资金管理、财务尽职调查。

1、税务筹划

我认为没有完美的税务筹划，我们要把握的是税务筹划做到什么程度，跟业务的配合程度如何。曾经有税务顾问建议我们把所有的业务都放到香港，那里的政策更有利，但是我们的研发服务主要是在中国大陆和欧美，所以税收筹划要根据企业发展的实际情况，每个阶段有每个阶段的需求。

2、资金管理

资金管理当然要控制节奏，但不是说不付钱就是控制节奏，而是要根据业务发展的需要对资金有一个比较好的规划。

3、财务尽调

在并购的过程中，我们的财务尽调通常会请第三方中介机构去做。我想强调的是，一定要提前想清楚你的目的，根据目的来确定尽调的范围和程度。另一方面，尽调的过程也是了解一家公司的过程，既能够帮助决策是否投资一家公司，也是整合的开始。应该引导团队思考如何将尽调中的一些做法传递给以后的运营团队，以及如何把这些资料应用到以后的整合和运营中。

02、业务发展层面

在业务发展层面发挥财务增值作用，我们的财务部门要参与制定并执行公司的并购战略、帮助各部门进行预算并制定KPI及参与价格策略的制定。

1、参与制定并执行公司的并购战略

2016年前，康龙化成基本上所有的科研服务都是在中国进行的，从2016年开始，我们逐渐从国内走向国际，进行了几次跨国并购。第一次并购时，我们在团队整合的过程中发现存在比较大的障碍，中间做了很多尝试，两年后才最终把原来团队的负责人换掉。当时我作为财务觉得，花了这么多钱买来的公司，把团队打散比较有风险，但后来总结经验，觉得如果有整合障碍还是越早处理越好。

关于并购通常会有两种声音，第一种声音觉得好，可以产生协同效应让公司加速成长，另外一种声音认为整合难度大，90%的并购都以失败告终。我觉得两边说得都有道理，但不管是国内还是国际并购，文化差异肯定是存在的，只要不是重大的整合问题，都能够通过时间和沟通解决；协同效应肯定是存在的，但是大部分时间我们把它想得太顺理成章，其实协同是整合成功后的一个功能，需要通过努力获得，而不是一个资产，你买下了就能有的。

2、参与制定业务部门的KPI

有时候KPI设得太过具体，容易造成各部门之间的矛盾，关注KPI超过关注公司整体利益。我们曾经见过一个并购的潜在标的，四个业务部门都说他们的利润率很好，但CFO却说公司一直都是亏损的，最后发现是业务部门为了KPI把跟他们不直接相关的费用尽量往外拨，导致总公司有大量没办法分摊的亏损。现在我们做KPI的时候不会划分得过于清晰，而是更倾向于把公司总的KPI分配下去，保证最后公司的KPI跟业务部门的KPI是一致的。

我们也一直在摸索更好的方法，我认为在业务的不同发展阶段应该有不同的做法，比如对待新业务和成熟业务应该有所差异。我们有六条产品服务线，很长一段时间只有一条线是盈利的，其他全部亏损。其中一个比较突出的例子是我们的生物科学，一开始三、四年一直亏钱，从财务数据上看它的仪器设备折旧、人工成本、生物试剂原材料成本都很高，但是当这个业务做大以后，我们通过集中采购让原材料价格打了五折，现在生物科学是我们最赚钱的一个部门。

3、参与制定产品/服务的价格策略

在定价时，除了财务指标外，非财务的指标也要考虑。

很长一段时间，我们只有实验室化学一个服务单元赚钱，那时如果要把价格提高也还有空间。当时康龙化成在中国排在第五、六位，但是我们的目标是成为第一大公司，而化学会是引领我们其他板块发展的一个重要板块，所以我们在定价上没有把价格提升到极限，而是在一个温和的价格序列下，先把市场做大。

还有一个例子，在发展早期我们有机会跟一家全球前十的医药企业合作，他们认为我们的化学线很好，但是生物科学价格太高了，想做这个生意就得把价格降下来。我们回去找业务部门算来算去，单纯看数据，对方的价格连买材料的钱都不够，但是我们觉得未来化学和生物科学联结在一起是一个大的方向，我们又有可能成为这个大客户全球唯一的供应商，为了增加客户的黏性和业务未来的发展，我们就接受了他的价钱，我们有信心做得不比其他人贵，后来的确变成一个很赚钱的业务单元。

03、战略管理层面

1、推动公司管理体系提升

财务通常站在公司流程的最后一个阶段，容易观察到整个业务流程的一些缺陷。我们应该做好这个观察者，不一定要在制度上做出翻天覆地的改变，但可以有策略地不断做一些细微的改变，慢慢把缺陷磨合、改正过来。另外IPO是一个很好的推动力，让你去审视内控，财务人员参与到内控中来有利于推动公司的管理体系升级。

2、参与制定和落实业务战略

财务人员参与制定公司业务发展战略最重要的前提是CEO的态度，是否愿意让财务参与讨论，是否能形成讨论的氛围。我比较幸运，进入公司之后参与了很多业务和战略上的讨论，我们的核心团队基本每周都会开一次会，把公司新的情况和发展的想法拿出来一起讨论，多次讨论之后才会形成一个比较一致的结论。

形成结论之后，就不应该再纠结，再反复讨论，而是要把大家的思想统一起来，在结论上面去做工作。没有一个100%对的战略，定下来之后同心协力去执行，基本上会是一个很成功的战略。

3、制定匹配业务的融资策略

在债权融资和股权融资的选择上，很多人都说债权融资是锦上添花，股权融资是雪中送炭，这个确实是，毕竟“花”相对比较便宜，“炭”相对贵。选择什么样的融资手段，我主要考虑的是它与业务发展阶段的匹配度。如果是比较短周期的融资需求，当然是债权融资更符合这个成本效应，如果要支持长期的发展，可能股权融资比较好。

在融资的时间点上，其实没有一个完美的时间点，建议打出足够的提前量。当业务真的需要资金的时候，可以从容一点，不用太急地去做决定，去接受一些条款。

在投资人选择方面，一方面要提前考虑到投资人的基金周期跟公司业务发展周期的匹配度。如果公司正处于长期发展阶段，就尽量避免选择一些短期基金；另一方面，除了看估值以外，要从公司的长远发展考虑，选择一个志同道合的投资人，在中长期发展战略目标上能和管理团队的想法比较一致，并且能够给公司提供真正的增值服务。

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