创业公司创始人管理上的三要素

一、创始人与管理三要素

柳传志先生提出，对于创业公司的创始人，在管理上有三个要素。首先是“建班子”，然后是“定战略”，最后是“带队伍”。

他尤其强调这个次序，先有人，再战略，再执行，这个次序不能颠倒。 为什么呢？ 因为战略及其执行，是严重依赖于人的：有了人之后，你才能够制定适合团队能力和特长的战略。做投资和投后管理也是一样，我们一再强调，做任何事情都要想一想你的能力是什么？你的边界条件是什么？想清楚了才能真正制定有用的战略，否则一切都是空想。芒格和巴菲特把这些边界叫做“能力圈”，投资人应该在自己的能力圈内行事，并通过学习和实践不断扩大自己的能力圈。

1、建班子：

对于CEO的品质要求，很有多，比如过去的经验和成绩、个人能力、心胸宽广等，其中我比较看重两点：

1.善于学习。在中国当前的市场环境下竞争非常激烈，市场瞬息万变，一定要有一个善于学习的CEO及团队，而且还要强于执行，这样才能够持久。

2.坚韧不拔的精神。及格与优秀之间，其实就差那么一点，CEO遇到很难过去的坎儿，一定要有坚韧不拔的精神。

做为投资人来说，还要成为一位好的导师，帮助CEO逐渐搭建班子。因为创业公司早期不可能团队非常丰满，很少能碰到完美的团队，总有各种各样的短板，因此在成长过程中，我们要不断地引导、督促和帮助CEO去弥补短板，完善团队。

晨星资本的刘芹说：“不管你有多优秀，你都要尽可能找到你身边你能找到的最优秀的人……。”找到在某些方面比创始人更出色的人很不容易，说服这些优秀的人加入更是困难，所以这是考验创始人领导力、梦想、意愿、决心、精神、甚至金钱的时候。

人才很难一下子就能找到，要在发展过程中不断地寻找，直至最终找到。这里要提一下期权的问题，往往创业者开始为了留住团队，一开始就把很大一部分期权给分配了。但是早期创业公司，在团队组建上很多是骑驴找马，将来要把期权的大头留给后续出现的马，不要上来就把期权分完了，那样是不科学的，可以给他们一些希望，但是在分配的时候一定要节奏慢一些。

建好班子之后，就涉及到团队议事规则的问题。我有一个习惯，一般每个项目我会去考察好多次，必然有一次我会要求所有人一起开个会，集中讨论问题。我会提一些尖锐的问题，看看他们怎么互动。是创始人一个人发言、其他人缄默不语？还是相互激烈争论，但是最后创始人拍板。团队有分歧很正常，但是一定要把分歧摊在桌面上，然后针对你的观点、理论、事实和依据来讨论。

集体议事时，往往会产生三种结果：一种是大家大部分都同意，另外一种是大家谈得一塌糊涂，这两种都比较极端。但是更多的是，讨论没完没了，没有结果，这时候创始人CEO必须做出决断，他的智慧就体现出来了。

2、定战略：

做早期投资最怕公司的方向跑错，所以一定要把战略定好。无论是我们资金的承受能力，还是我们所处的阶段，还是我们自身个人的阅历和能力，其实在投后方面遇到的最大的挑战往往是战略问题。 董事会治理自然会包括对CEO制定的战略进行决断；但教会CEO学会制定和管理战略，却是增值服务的事儿。

关于公司战略的思考，我们必须要让创始人CEO回答几个问题：

1.目标。CEO对自己的能力要有认识，并且对于想做的事情也有清楚地认识, 结合市场需求，设立切实可行的目标。知道自己能干什么和想干什么。

2.路径。要想达到目标，需要选择什么样的路径，要有选择，要做减法。知道自己做什么和不做什么；这和军队打仗差不多，《毛选》里面有个词语经常出现叫做“战略方针”，就是围绕着战略目标，确定具体的战略路径。

3.战略分解。战略过程要进行分段，要把目标分解成短期目标、中期目标，每一阶段要有一些资源和匹配动作，有没有死扣。知道自己应该怎么做。

4.如何调动人和资源，坚决执行到位，也就是在机制、组织、文化方面确保实施。关于机制和激励，是个很大的话题，这里略过不谈了！

战略制定是很长的过程，绝对不是一次会议就搞定的，每次讨论之后大家要把一些问题提出来，把没有想透的点再讨论几次，逐渐把问题分解下去。

辅导CEO做战略的过程中，我们会经常碰到一些问题。

（1）CEO缺乏战略管理意识，对战略管理的重要性认识不足。

很多创始人说公司还早，不考虑战略，只要抓市场机会就行。市场该抓得抓，但是到底想做个什么样的公司，还是要想清楚，如果没有这么一个精神状态，我不太相信公司能做大。CEO虽然平时很忙，忙于招人忙于做销售，但是再忙每天还是要抽一点时间去思考。

（2）战略目标的制定不够客观实际。

比较容易犯的问题是好高骛远，所以投资界有一种做法，就是在制定公司目标的时候通常会打折，我的习惯是打六折。之所以要打折，因为过高的标准既不切合实际，而且一旦实现不了就会削弱整个组织的斗志和士气，因此制定目标一定是踮着脚能够得着，定完一个低目标再定高目标。当然目标也不能定得太低，不能跪着都能够得着，所以要让组织上大部分人能够完成，让完不成的人有压力，完成的人要奖赏。

3、带队伍与战略执行：

带队伍说的战略执行问题，其基础设施是组织架构、激励机制，这些很关键，但比较容易理解，讲起来却很费时间。

战略制定之后，但是，这里要强调一下宣贯，一定要宣贯，让整个组织能够就此目标达成一致，员工们心甘情愿地为此付出努力。我听说阿里巴巴的政委体系是很厉害的，所以阿里巴巴的战略制定之后有一整套体系去宣贯他，这样才能保证顺利实施。同时，一定要辅以激励政策和惩罚措施，确保目标不会被当做一个符号，不受执行层的重视。

最后就是战略调整。创始人CEO、团队在执行上可能也会有偏差，所以要阶段性地检查，经常复盘，看看目标完成得怎么样，需不需要调整等。没有一个企业家提出的目标能够恰好完成，但我们可以调整，让它变得更加贴近我们的能力和我们的市场情况。 所以管理层和董事会要定期碰头，开务虚会，审视公司的战略目标与实际业绩直接的差异，讨论下一步该怎么走。CEO和董事们千万不要一味地陷入天昏地暗的琐事里头，而是偶尔务务虚，跳出画外看画，想想自己的初心，找找差距，充充电再重新上阵。

战略管理增值服务的误区

帮助企业梳理战略的时候，我们还要避免一些误区：

1.越俎代庖。我认为董事会和投资人不可能比CEO更了解行业和市场环境，最好的战略一定是CEO自己制定的，投资人应该以引导为主，教会CEO关于制定战略的方法论，以及把我们对市场和业务的感知反馈给CEO。

2.缺乏复盘。投资人要经常去审核公司们的战略及其执行情况，在实施的过程不断地观察，帮助CEO纠偏、复盘、调整。复盘就是要找差距，客观分析，做批评与自我批评。 这与打仗差不多，军人最会复盘。

网上有《林彪元帅文集》，开头就收录了作者于1934年写的三篇文章，那时候正值第五次反围剿期间，林彪回顾红军作战得失后，对红军的指挥问题作了直言不讳的批评和自我批评，你们可以去找来读一读，打仗是你死我活的事情，容不得半点虚假，战争年代的那种文风现在很难见的到。

二、CEO的管理问题

1、成为CEO的好教练、好参谋

记不得哪个牛人说过：每一位伟大的运动员身后，都有一位教练。好的投资人，水平高的就能成为CEO的好教练；水平不那么强的，也至少能够成为半个参谋 。

投资人首先要成为CEO的好朋友，要能走进他的内心。更要善于把自己打造成一个教练，所以投资人一定要善于利用这种地位，做CEO的教练，教练的作用不在于示范能力和亲力亲为的能力。教练最善于观察，善于评估和指出他的错误，辅导和提高他的能力，对他进行必要的约束。

所以每一个优秀的创业者身边都需要一个教练，优秀的投资人就是他最好的教练。投资人的地位最为超然，比公司里面的每个人合伙人和员工都要超然，甚至比创始人的太太地位还有利，因此我们要善于观察、评估、辅导和约束创始人。

VC业刚刚入行的小朋友，可能见识不多，投后管理中当不了教练，我建议退而求其次，去做个参谋，这也很好！古代官员们，调动到哪里都喜欢带着幕僚，因为参谋长很有用途。阿里有个人叫曾鸣，原来长江商学院的老师，教授战略学的，后来被马云搞过去当了参谋长。人家马云有钱，请得起曾教授！初创企业没钱，到哪里找参谋？我们投资人就是他们的免费参谋。

我们跟CEO相处，第一要尊敬他，树立他的权威，但是我们要把角色定位搞清楚，另外我们也要让CEO有一种契约精神，让他们敬畏资本。我们跟CEO之间是一个阶段性的利益共同体，在某个阶段里面我们利益是一致的，但是长远来看这里可能会有一些利益冲突问题。

比如，创业公司在融了一轮天使之后，A轮融资时，创业者对公司估值和融资金额的要求，跟天使投资人的要求可能不一致，这时候双方是有一些冲突的。那怎么解决这个问题？要让创业者换位思考一下，保护投资人小股东的利益。碰到一些绝对核心利益的时候，投资人要告诉他这事没得谈，这是我们相处的一些原则。

我们必须学会引导CEO，要让他知道，今天融了天使轮是跟资本打交道的开始，走到资本市场你所面临的投资环境比我们现在要恶劣多了，所以CEO必须建立一个良好的投资者关系，他才能够真正去驾驭越来越复杂的资本局面，所以从一开始要养成一个良好的动作习惯、行为标准，该向右转就向右转，该立正就立正，让他充分地敬畏资本。

2、培育健康的董事会文化

我们要养成一个健康的董事会文化，要明确董事会的责任和权力，不断地磨合董事会，改进议事方法，提高议事效率，树立董事会的权威。董事会跟股东会不一样，有些事情放到董事会层面就可以决定，有些事情可能需要到股东层面才能决定。

1.我们要确认董事会召开的时间和地点，董事会一般是季度化或者月度化；

2.要鼓励CEO碰到问题的时候，不定期地以灵活的方式召开董事会，比如说开个电话会就可以讨论一个问题；

3.要倡导对事不对人，我们在董事会讨论的问题往往很尖锐，无论是针对CEO还是公司的其他人、其他股东甚至竞争对手，我们都对事不对人，这是我们的原则，只有这样才不会产生潜在的纠纷问题和额外矛盾；

4.积极行使董事会权利，履行董事职责。作为董事，我们责任很大。如果担任的是美元基金所投资境外公司的董事，除了问题很可能会被告得倾家荡产。

三、投后管理组织实施

不同的投资机构，投后管理的方法轮和组织形式不一样，比如说红杉资本的HR团队在投后管理中介入很深，IDG在PR对接媒体方面很厉害。无论各家怎么侧重，

投后管理有两种模式，一种是谁投谁管，另一种是独立的组织管理。

我觉得作为投资经理来说，往往不愿意跟合伙人把所有的事情揭露清楚，这个时候合伙人肯定不能只信一面，一定要有一个机制能够制约投资经理，能够揭露出被投资公司隐藏的一些事情。

因此，投后管理的核心，我都认为要把握两个原则：

（1）项目经理负责制，就是说谁投谁管，项目经理要负起主要责任；

（2）多头管理，要通过团队协作来提供投后管理服务，尤其要兼顾能力互补与责任制衡。

我不太认可工业化作业的投后管理模式。曾经有些投资机构，包括2010年前后炙手可热的个别知名机构，采用工业化作业来做投资：找项目的团队只负责找项目，做尽职调查的团队只负责做尽职调查，做投后管理的团队只负责做投后管理，把一家被投公司的所有的事务都切割开。

这样做表面上看上去各司其职、避免项目经理舞弊，但是很容易出问题，因为投资是一件极其人性化的事！ 社会学上说，人的关系是并不容易传递和延续，而通常创始人很感激最初接触这个项目的deal sourcer，始人跟的他关系最近，最信任他，因此对创始人影响力最大的一定是deal sourcer，如果我们强行将这种关系割裂掉，换成其他人来接管项目执行和投后管理工作，这种信任就没法建立，公司和投资人之间就会形成非常冷冰冰的关系，这是投后管理的大忌。

我坚定地认为，一个项目是哪位投资经理投的，就应该由他和上头的合伙人负起主要责任，其中负总责的人正应该是这位投资经理。但是也不能放任他一手遮天，所以要有制衡机制。真正能制衡的应该是项目经理负责制下的多头组织协作模式，由合伙人和投资经理构成的项目组要承担总责，不管出了什么问题他们都要负责。

投后工作中除了项目组负主责，还要有财务、法律、业务支撑和咨询人员，分别从不同角度去对接公司并提供相应的服务，帮助公司成长，同时也公司的信息如实地反馈给项目组以及基金经理。

如是，投后管理就不会失控，基金经理对企业的了解就比较全面和充分，不至于偏听偏信。所以我们需要财务团队去独立监控被投公司的财务，每个月收集公司的报表，要有独立的法务、业务支持等，就是这个道理，这样才是一个健康的组织。大家可以观察一下，做得好的投资机构，大多数都是采取这种形式。

关于投后管理，投资人能做的事情其实很有限，而且做早期投资的机构，因为投的项目太多，也没有足够的精力做太多事情。早期公司方方面面都需要帮助，投资人也不可能真的在里边投入太多，所以很多投资人就眼不见为净，干脆不管，我觉得放手不管会危险。投资人和创业者撕逼，往往也是疏于管理的恶果。换一个额角度，可能有的投资经理喜欢管的很多、很具体，但其实自己能力有限，时常给CEO指错了路，也会造成灾难性的后果。

最舒服、最轻松的投后管理是怎么样的呢？要想减少投后管理难度，最好的方式就是选到靠谱的项目、选到靠谱的人，投后管理工作必然很轻松，很省心。

打铁还需自身硬！投后管理对投资人的素质、技能、人格魅力都要求很高，我们一定得善于学习、善于阅读、善于观察，不断去思考、去改进自己的工作能力和方式。我观察有的投资经理往往和创始人聊不到一块儿去，不是因为脾气不合，而是因为投资经理自己的修炼还不够，与创始人的见识、阅历和能力有很大差距。这时候做投后管理，会没有抓手，根基不牢有些飘。所以我们一定要丰富自己，只有这样你才能影响到CEO，他才会尊敬你。投资人与创业者之间沟通，关键在于是不是能够让创始人信服我们，能不能激励CEO，这是一种能力。有时候这些看似是雕虫小技，但其实务必重要。我们需要不断修炼自己，提高自己的见解和能力，学会坚韧、耐心和理性，才能在董事会上发挥非常积极的作用。

最后再总结一下投后管理的特点：

1、投后管理和增资服务是投资业务的一个有机组成部分，而不是将咨询公司的业务内嵌到风险投资业务中，不太可能把它单独出来，工业化的投后管理作业并不靠谱；

2、除了董事会工作之外，投后管理和增值服务都是从外部去改变被投公司，我们尽可能通过我们外部力量，作用于他们内部，调动整个公司组织达到我们想要的目标。因此投后管理的作用是很有限的，你永远都是摇旗呐喊的那个人，永远不是战场上挥戈一击的人；

3、增值服务是经过对被投公司状况系统诊断之后，经过系统设计的组织行为，需要靠一个组织系统地去完成，并且要形成一个服务团队，相互协同、相互制衡。

VIA:天使茶馆（微信公众号ID：tianshichaguan）

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