会员经济是零售行业的未来吗？

零门槛包邮、会员专享价、特供商品、免费流媒体服务、尊贵身份的象征⋯⋯哪个是说服你成为付费会员的原因？

从1996年第一家山姆会员店在深圳开业，开启中国零售业会员制先河，到2015年京东率先成为国内首家推行付费会员制的电商平台，再到各种“黑卡”会员成为标配，随着流量红利过去、增长趋于放缓，发展“死忠粉”，日益替代拉新，成为零售商们的头号战略目标。

好消息是，在零售商们多年不遗余力的“安利”下，消费者对于付费会员接受度正在变的越来越高，这也为会员经济的崛起奠定了基础。艾瑞在去年年末进行的一次关于付费会员调研显示：约90%的消费者对付费会员持认可态度，认为付费会员制带来了新的价值，只有9.3%的人持消极态度。

另外，最近，全球电商会员制鼻祖亚马逊、国内电商会员制先驱京东，以及仓储会员超市巨头Costco先后公布了一系列重磅消息：亚马逊Prime会员在推出13年后首次对外公布会员数字，京东的Plus会员与爱奇艺的VIP年卡会员进行了权益打通；美国仓储超市巨头Costco正式进驻中国市场，首店将落地上海。

这一系列关于会员经济的进展，让我们不得不重新审视会员经济之于零售行业的价值，我们梳理了当下掘金会员经济最典型的三种思路，看看它们如何通过“会员服务”来绑定用户。

（本文转自公众号： 潜在价值）

01、亚马逊prime：会员越多赔的越惨的生意？

作为线上会员制的鼻祖，亚马逊prime，曾被《连线》杂志称作“最奇怪也是最成功的商业模式”，是亚马逊在2005年推出的一项年度会员计划，最初这项服务的核心主要是提供快递免运费两日达，后来逐渐拓展到电影、音乐、电子书等流媒体服务。

之所以说它成功，是因为prime确实为亚马逊“粘”住了大量用户，并让这些用户付出了远高于普通用户的客单价。

根据一家研究机构分析，购买同样商品时，只有不到1%的Prime会员会考虑到亚马逊竞争对手那里购买。此外，亚马逊prime会员的年消费额为1300美元，而普通用户则为700美元，仅为prime会员消费额的近一半。

而且加入这项计划的会员数还在持续快速攀升，这让Prime会员已然成为亚马逊的三大业务支柱之一。

亚马逊上个月公布的数据显示，Prime会员数目前在全球已超过1亿，按照99美元/年的会员费计算，这意味着，Prime会员每年将会给亚马逊带来99亿美元收入，这一数字占到了2017年亚马逊总收入（1778.7亿美元）的5.5%。

而之所以说它奇怪，则是因为这项让用户“薅羊毛”的业务，也让亚马逊付出了不小的成本，以至于在贝索斯最初一提出这个想法，就遭到了CFO的反对。

有人在2013年就为亚马逊算过一笔账：

一个Prime用户在亚马逊上的平均消费金额为1244美元，但亚马逊为单个用户提供物流和媒体流播放的平均成本分别为55美元和35美元，两项的支出相加比当时79美元的年费要多出11美元。

终于，在第二年，亚马逊选择了提价，把Prime会员的年费涨到了99美元。

不过，几年来亚马逊的配送成本依然在快速上升，2017年，亚马逊送货成本达到217亿美元，比2015年增加了近一倍。为一亿人包邮已然成了亚马逊一个不小的负担，而这也直接反映在财报数字上。

2018年第一季度，亚马逊订单履行费用同比增长了66%，而在北美及海外的净营收增长却只有43%，这让外界很多人认为，Prime会员终会成为会员越多赔的越惨的生意。

不过一向以“拜用户教”著称的亚马逊却仍然坚定的认为，对用户的锁定，将成为公司飞轮效应产生良性循环的重要一环，最终把高额的成本降下来。

就像贝索斯说的：

“当情况变得复杂，我们会自问‘对顾客最好的做法是什么？’，这样我们才能让事情简单化。我们相信，如果能做到这点，最终总会获得好的结果。可是我们无法用理论证明。实际上，我们每次做价格弹性调研时，得到的结果都建议我们提高价格。但我们并没有这样做，因为我们相信，将价格压低能帮助我们赢得顾客的信任。而信任能最大化公司的长期自由现金流。”

02、靠赚“中介费”的仓储超市巨头Costco

谈到会员制，除了亚马逊Prime，还有一个不得不提的公司——美国仓储超市巨头Costco。自从2015年雷军在一次演讲提到这个模式，Costco就成了国内互联网界、零售圈人人必聊、并视为标杆的公司。

过去几年，电商的崛起对传统零售业造成了巨大冲击，在一片关店潮下，却也不乏有一批逆势而上的传统零售商，不仅顶住了冲击，还形成了与电商分庭抗礼的局面。

其中最具代表性的就是Costco，很少能有一家零售商把商品毛利润率做到不超过14%还能赚钱的，而Costco就做到了。从1983年开出第一家门店，如今，Costco已一跃成为全球第二大零售商，在全球拥有700家门店，收入超过1000亿美元。

不同于传统商超，Costco采取了“买票入场”的方式，也就是只有成为会员，你才能进店购物，而且，Costco走的也不再是传统零售商赚差价的模式，而是以会员年费作为核心收入来源。

在Costco，用户需要提前支付会员费成为会员，只有会员或有会员陪同的家人、朋友，才可进入Costco消费。Costco的会员分为面向个人消费的金卡会员，和面向企业采购的企业会员，年费都为60美元。

截止 2017财年，Costco会员费收入为会员费收入28.5亿美元，贡献了超过70%的营业利润。更让众同行羡慕的是，Costco的用户粘性非常强，“死忠粉”们让Costco会员的续卡率常年维持在约90%。

如果说传统零售商做的都是赚差价的中间商生意，Costco则更像是“没有中间商赚差价”的中介角色。

快消零售的毛利平均在15％到30％之间，而Costco却硬是把毛利率压到了只有13％，这些毛利几乎只能维持运营费用的收支平衡。

把利润让给消费者，然后去向消费者收取“中介费”，这是Costco的核心思路。Costco的收入模型可以归纳为会员数×（单会员贡献销售毛利+单个会员的会员费收入）=利润。

不过，要把会员制做成商业模式，光有好产品、好服务这些向用户收钱的底气是不够的，背后还要有一套完善的商品、运营策略来保证讨好了消费者的同时还能盈利。

在商品上，Costco采取了精选SKU、大包装销售策略，用3700个SKU（约为沃尔玛的十分之一）覆盖各日常生活需求品类，提高单SKU流转速度和议价能力同时，减轻库存压力。

在运营上，SKU的精简降低了运营中的仓储、物流、人员管理等成本，同时会员制让Costco可以把资源集中服务于一小部分人群，从而减低了用户服务成本。

此外，Costco还利用低毛利、自有品牌商品等方式，来不断从价格和差异化上来刺激消费者，最终形成了对消费者的绑定。

近日，对中国市场进行多年考察的Costco，终于宣布进军国内市场。5月8日，Costco与上海浦东康桥集团有限公司正式签署投资协议书，将在浦东康桥设立中国区投资性总部，并和合作伙伴星河控股集团共同建设一家会员俱乐部零售旗舰店。

不过，对于Costco进入中国市场一直以来都有一些不太看好的声音，认为在国内电商、线下近场零售如此发达、家庭结构越来越小的情况下，大包装的仓储超市模式将不太具有优势。

而这种担忧就正在国外市场上演，更加便捷、服务越来越周到的的电商正在抢走Costco的部分用户。有数据显示，亚马逊Prime会员计划的迅速扩张，正在抢走以Costco、山姆会员店为代表的传统仓储会员店的付费用户。

根据Cowen & Co.发表的报告，美国家庭只支付Prime会员费的百分比在过去四年里翻了一番多，从2013年的7.1%增长到2016年的16.2%。在同一时期内，只在Costco（从14.9%减少到9.8%）和山姆会员店（从16.9%减少到9.7%）购物的家庭显著减少。

同时支付亚马逊Prime会员费和Costco会员费的家庭在过去四年中从4.8%增长到11.3%，同时支付亚马逊Prime会员费和山姆会员店会员费的家庭也呈现相同的趋势（从4.8%增长到8.5%）。

Cowen & Co.称这些数字说明亚马逊Prime会员计划要么吸引了大量原来Costco和山姆会员店的会员，要么吸引了以前没有加入过任何仓储会员计划的新客户。随着亚马逊不断为Prime会员提供更多优惠待遇，这种趋势很可能会持续下去。

“随着亚马逊不断改进Prime会员的价值定位，给Prime会员服务增加更多的层级，美国家庭很可能会不再订购其中一家或这两家的仓储会员资格。至少只选择Costco或山姆会员店的消费者人数会持续减少。” Cowen & Co.在报告中写道。

03、给钱也买不到的APASS会员

除了以上推行两家付费会员制的公司，还有一种会员模式也十分值得一提，那就是阿里巴巴在2016年升级会员体系后设立的APASS会员。

APASS这个神秘群体是阿里于海量用户中甄选出的1％顶级会员，目前APASS会员规模在10万之上，这项会员制度采取邀约制，也就是说你给钱也买不到，只有淘气值达到2500分才有可能收到邀请。

之所以说它神秘，是因为至今为止关于APASS会员的甄选标准都一直是个谜，有人说要在阿里年消费额20万以上的才有资格，有的要过百万。

对于选拔标准，阿里官方只说，消费金额不是成为APASS会员的唯一限制，筛选标准是根据一套非常严格的算法体系给算法出来。这个算法囊括了30多项标准，其中包括你在淘宝上的浏览时间、消费金额、在淘宝和天猫上浏览产品的宽度和广度，你的累计信誉以及好评率等等。

APASS，全称为AlibabaPassport，有了它你将拥有专属客户经理，当你按下召唤按钮后，专属客户经理会在3分钟内立刻回拨电话（一周7天24小时在线），此外还能享受每日一张退货保障卡、极速退款等诸多服务。

而这些都不值得一提，APASS会员还有更多令人称羡的福利：带着会员们去意大利品红酒、坐着豪华游轮出海、去米兰看时装周、在职业赛道试驾豪车⋯⋯

这不禁让人联想起花旗银行推出的名为“U ltim a”的黑色信用卡和美国运通公司推出的名为“Centurion”的黑色信用卡，这些一经面世就被奉为“卡中之王”的神卡，同样不接受申请，只有银行主动邀请客户加入，花旗银行黑卡只有5％的用户可以拿到，运通的黑卡更是只发给1％的顶级客户。

说起APASS服务之贴心，兔子洞（APASS专属社区）流传着这样一些故事：

某用户给家人买了一台扫地机器人，在报修后遇到一些麻烦，随后专属客服直接为他送来了一台全新的机器；一位会员因为卖家的失误无法办理在夏威夷酒店的入住，随后在专属客服的调解下，不但让这位会员成功入住，还让卖家在美国以APASS的名义免费赠送了接机、晚餐，此外还送了珍珠港半日游。

之所以如此“讨好” APASS会员，原因可能是，APASS会员贡献给阿里的价值确实太大了。来自阿里的数据显示，APASS会员一年网购消费至少300亿元。89%的APASS会员，有六成的购物行为发生在网络渠道，网购频率更是普通用户的2.6倍。

可见，APASS的推出就是为了抓住这部分金字塔尖的高端消费者，除了服务好塔尖用户，让商家更好的卖货，也是APASS的价值所在。

在过去两年，APASS会员频繁的受邀出现在一些国际大牌的活动上，而他们扮演的角色是，帮助品牌洞悉目标市场，并找到他们的受众。

Burberry、SK-II等诸多国际品牌就曾通过对APASS会员提供专属体验装和高端订制服务，来寻找目标用户。2016年年底，10位APASS会员受邀前往意大利，试驾豪车品牌阿尔法罗密欧的新车，这款车在随后的2017年通过天猫进军中国市场，33秒内350台车就被销售一空。

04、会员经济是零售行业的未来吗？

如果说APASS彰显了只服务于塔尖人群的极至、尊享服务，Costco和亚马逊prime则更具普惠意味，让用户可以通过付费获得相对差异化的服务。

而如果把服务划分为价格服务和体验服务，即一个是不断通过低价去吸引用户，另一个是通过专享、独特的体验来留住用户，那么APASS明显属于后者，而Costco和亚马逊则在综合了二者的基础上更倾向于前者。

但上文中也提到，持续的用低价去刺激用户是不可持续的，一方面成本的攀升难以控制，另一方面如果从会员端去涨价，又会逐渐丧失对会员的吸引力。于是，通过不断加入增值服务来增加会员制价值，就成了各大平台努力的方向。

尤其是对于一些平台型的公司来说，调动生态和盟友力量一直以来就是他们的优势。亚马逊prime就在单一免邮服务之后逐渐加入了流媒体服务，而近日京东与爱奇艺在会员权益的打通更是一次新的尝试。

而除了用会员制绑住更多用户外，巨头们还有一个共同的目标，就是抢占高端用户。

阿里此前发布的《互联网高端消费橙皮书》预测，到2020年，我国上层中产及富裕家庭将翻一番，达到一亿户，互联网高端消费群体将达到6100万人的规模。

这些高端用户的消费能力自然是不可小觑，而且他们还更具备“价值参与化”特点，为平台带来更多活跃度。

从京东方面给出的数据来看，PLUS会员的忠诚型用户占比高达98%，会员构成以高学历人群为主，其中研究生及以上占比53%，专科及本科占比41%。

同时，这些PLUS会员的活跃度相对更高，年人均消费金额是非PLUS用户的9倍，购物品类更丰富，购物频次和购物金额均远超非PLUS会员的其他京东用户。另外，超过70%的PLUS会员喜欢主动进行购物评价和商品分享。

除了挖掘高端用户的销售价值，会员制还正在成为各大平台的实验室，搭建起平台与品牌沟通的桥梁，而会员体系背后的这些数据，也将成为平台不断探索和完善用户服务机制的一个模型，APASS会员体系就充分说明了这点。

综合以上讨论来看，各大会员制平台所想要达成的目的大致是相同的，只是在实现路径上因为平台模式差异略有不同，而谁会更快到达目的地，从这场会员抢夺战中突围，这可能最终还是需要消费者用选择来告诉我们答案了。

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