创业公司的ceo的正常状态是怎样的？

原文来自Union Square的创始人Fred Wilson，他是Twitter等公司的早期投资人。Fred总结了过了启动阶段的创业公司的两个成功关键要素：团队和战略。CEO如果能够制定清楚公司战略并打造一支执行力强的团队，就可以退后一步，无需每日参与公司的日常运营。一个挣扎的CEO遇到的，要么是战略问题，要么是团队问题。

夏天结束以来， 我一直穿梭在各个董事会的会议。我参与的许多公司都早已过了启动阶段，并顺利进入甚至超越了增长/扩张阶段。参加这些会，有一个想法不断地缠绕在我脑海里：对过了启动阶段或者产品/市场匹配阶段的创业公司而言，成功的关键只有两件事：团队和战略。

你必须有一个正确的战略，你还必须有一个不需要你日常参与就能执行它的团队。和我工作的这些CEO，但凡在挣扎的，要么是团队问题，要么是战略问题。 而那些做的很棒的CEO，通常都制定好了战略，并且底下有一个强有力的执行团队。

这听起来那么简单。但事实并非如此。 

大多数我参与的公司，开始的时候都没有战略。他们开始时候拥有的是一个想法，然后变成了一个伟大的产品，并找到了一个契合的市场。抓住这个机会，他们建立了公司。但是到一定时候，他们会醒悟并且发现，一个单一市场中的单一产品并不是战略。他们需要一个计划，能把业务扩大到足够大，并且具有持续性和防守性。我认为这是一个好的投资人可以帮忙的地方。尽责的投资人会督促被投公司制定长期的战略，不断优化直到战略是有效并且可执行的。但是投资人不能给公司一个战略，它只能来自于创始人/ CEO和一小群高级公司领导，制定战略的团队越小越好，战略不应该是一个由委员会来完成的事情。 

第二件事，打造一支不需要CEO日常参与的执行团队来执行战略，更是难上加难。大多数我参与的公司在组建团队的过程中都会犯很多招聘的错误，有的找的人太低端，有的找的太高端，有的人文化不符合，有的人除了文化符合，一无所长。投资人可以在这方面帮忙，但是我相信创始人/ CEO们有必要学习自己如何做这些事情和犯该犯的错误。作为投资人而言，最能帮忙的事情就是，当位置上找的人不对的时候，投资人要让创始人/ CEO明白，或帮助他们更快的明白。 

这两个领域都是经验起至关重要作用的领域。我合作的CEO中，如果干过几次创业，通常能很快的把这两件事情做对，但是，即便是这样，他们也会花上1年到2年的时间。第一次做CEO的创业者，通常要花上3年到4年的时间才能把这两件事情做对。但是，陪伴这些初次的创始人经历这个阶段是值得的事情，因为他们拥有最初的愿景和使命，这是一个外来聘请的CEO难以复制的。到底哪种CEO应该运营公司，并没有一个好的规则。通常是，公司的实际情况和环境决定走哪条路。

最后一点，一旦你确定了战略并建立了执行团队，你应该退后一步，让公司自己运转。我想说，CEO们应该做的只有三件事：招聘和留在团队，建立和发展长期战略并在组织内外进行有效而广泛的沟通，确保该公司不会缺钱。当这些是你正在做的唯一的事情，你的工作就做对了。只有极少数的CEO能一直只专注于这三件事情上。公司如果老着火，你就忙于灭火。但是，如果公司能正常运行，你可以退后一步看它嗡嗡作响，亦是一种美妙。 

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