做平台要有让别人先成功的胸怀，赚最后一桶金的情怀

导读：为什么有些人以为自己在做平台却没有成功？今天主要跟中欧创业营的学员们分享平台商业模式要能够有威力的两个重要元素。

（本文转自公众号：笔记侠）

平台思维之所以跟传统行业里惯性的思维有所不同，有两个基本原因：

第一个是网络效应，第二个是双边市场思维。

一、网络外部性（消费关系的增值）

 

网络外部效应：当商品售出数目越多或使用越多时，商品对使用者的单位价值效用随之增加。

1.微信、农贸市场的案例

微信就具备这种网络效应的性质，如果你是世界上第一个使用微信的人，你可能觉得微信不太好用，但是你周围的人开始使用微信以后，每个人都觉得它的效用更高了。当你多一个朋友开始使用微信或者Facebook，你的效用也就增加了。

到后来，形成这样一种现象：每个人都用微信，要是你不用微信的话，你就像是被这世界给抛弃了一样。

传统的农贸市场则没有这样的现象，当你走到一个农贸市场，正要进去的时候，发现里面黑压压都是一片都是想要买菜的人。要是你要进去买菜，很有可能要排很长的队，排到你的时候可能连新鲜的菜都没有了。

市场越来越多要买菜的人，对于你这个新要买菜的人效用是提高了，还是降低了？降低了。越多的人使用反而造成新用户得到的价值是降低的。

网络效应为负，新用户就会找一个人比较少的地方。最后用户就会很均匀地分布在各个菜市场，而不会有一家菜市场会赢家通吃，一家独大。

我们要思考的是，能不能在我们的行业里导入网络效应？让越多的消费者在使用产品的时候和其他消费者之间产生关联，而且这个关联是正向的效用，不是负向的效用，就能打造出网络效应。

2.网络效应带来的思考和价值

互联网的时代能够创造更多的连接，这个连接能不能产生正效用，在商业模式设计上能给我们带来一个什么样的思考和价值？

比如，整个环节每一个链接都能够成为你的价值点，把它们连接起来的时候，你就会发现网点每增加一个，你的收入更高一点。

随着网点的增加带来链接数呈现一个指数型的增加。每个网点的增加代表的是你用户数的拓展，它的成本常常是线性上升的成本，每拓展一个你就会增加一个成本，但是随之所带来的链接数代表着可收钱的机会，却是呈指数型增加。当然也是因为你带给用户的效用也是增加的。

我觉得这一点是特别有意义的，因为它告诉你，在网络效应的世界里，如果你能把市场做大的话，你能够得到的价值是更高的。因此，你会愿意牺牲短期利益，赚取更长期的利益。

3.平台思维对商业模式设计的启发：比较各方权责利关系

很多商业模式设计带来的收入是一种直线型的增加。

首先是成本上升，经过成本的拓展以后，它的收入是等比的增加。但是，我们发现你的业务量越大的时候，你的成本可能还会比你预期的再往上浮一点。

比如你现在有100名销售员，他们能够帮你去地推，服务10000个企业用户。如果你今天想要服务100000万个企业用户，在原来的基础上增加十倍，你可能就要在你的布局上再增加十倍的地推人员，事实上可能不止十倍，因为你还得建管理层。所以，你的成本可能会增加十一倍，成本上升速度有可能比你收入的上升速度来得更快一点。

如果以这样的模式做下来的话，公司越大，你心里越慌。慌的原因是因为你的盘子越来越大以后，你的固定成本越来越多，然后你就很担心，万一有一天经济发生逆转，你可能就会陷入一个很大的损失之中。

怎么改变这个模式？就在于我们能不能利用这种网络效应，把用户跟用户之间的关系从以前的负向效应或没有关系，变成正向效应，使收入实现指数型的增长。

网络效应能够带给我们更长久的领先优势，网络外部性改变定价规则。在传统思维里，我们一致认为因为需求曲线是一个负向的曲线，价跟量是反比的关系。

我们的创新常常都是因为消费升级所带来的创新，刚开始都是针对着一个市场上比较愿意支付的人群，所以价格会比较高。随着发展准备把量扩增的时候，惯性的思维是得先降价量才能够扩展市场占有率。

我们一直陷入一种思维，就是说如果你要有量，你的价格或者获利率就得牺牲，就得要下降。也就是，价和量，利润和销量是不能两全的。

在有网络效应的市场里，价跟量的关系是什么？

如果你是世界上第一个使用微信的人，市场占有率为零，你根本不愿意为微信付任何的钱。当微信的市场量越来越大的时候，每个人想要花在微信上的钱随着量在往上增加，这条线会变成一条正向的线。

如果能够达到一个越大的市场占有率，你能够订的价格反而会是更高的价格，而且会是一个消费者甘愿付的钱，想一想广州商品交易会，中国的商学院EMBA课程学费。

如何能够把企业做到具备这种网络效应，是在做商业模式设计的时候特别要注意的地方。无论做不做平台，都可以把网络效应的概念给导进去。考虑怎么在产品研发、功能设计、销售方法、售后使用上都能用上网络效应。

举个例子，以前的导航软件考虑更多的是把系统做好，屏幕界面比较呆板。现在屏幕互动做得好看一点，还想到司机开车的时候会很无聊，就加上周星弛的声音，林志玲的声音。但是，加了这么多的东西都只是在为用户单独驾驶提供服务，每一个用户都没有被连接，都是单一的，没有哪个用户会因为别人在用什么我也要用什么。

后来出现了一个新功能“实时路况”，实时路况需要随时更新，大街小巷的海量信息从哪里来的？从用户身上来的。用户并没有直接上传信息，是在打开这个APP用的时候，GPS定位技术算准了速度、移动的距离。

这个应用如果越多的人使用，实时路况数据就会越准确，滚雪球效应，使用的人会越来越多。这个市场最后会变成赢家通吃，大家都要用一个最多人在用的平台，新兴的企业即便技术很好也很难做起来。

这就把一个原来不是赢家通吃的市场变成是一个赢家通吃的市场，它导入的是一种网络效应的打法。

我每次看到这样的案例都学习到很多。其实这里不只是一个技术的改变，还是一个聪明的机制设计：每个人打开APP，是抱着为别人服务的心态吗？不是的，是自私自利的心态。

可是这个平台却能帮每一个自私自利的行为转变成一个利他的结果。我觉得这给我们很多的启示。如果你的产品能够把每一个自私自利的行为转换成一个对集体利他的行为的时候，我相信这产品一定会引爆，因为对社会贡献很大，实在太棒了。

也就是说，这个比做慈善还好。慈善意味着每个人得牺牲点东西，才能创造别人的好处。现在不是的，就是你在做你的好处的时候，你其实已经在为别人造福了，你做这件事情的时候也在为大家创造价值。

举个例子，打车、外卖行业厂商的困局就在于同边正向网络效应不明显，甚至还有负向的问题。

就是说当平常大家各打各的车没问题，但是在高峰期都打不到车，公司同事竟然变成竞争者。这种情况就会导致同边的效应，消费者这边的效应不只是没有正向效应，而且可能还变成负向效应。

这时就会造成消费者会去不同的平台试试，他不会停留在这个拥挤平台上。司机的同边效应也是负向的，平台上司机太多彼此会抢单竞争。

大家曾经认为打车应用是赢家通吃，但是其实它的同边网络效应没有想象中那么大，加上没有转换成本，所以补贴带来的市场占有率都是暂时的，一旦新进入者开始补贴，领先平台的市场占有率就直线下滑，没有办法维持稳定的赢家通吃状态，除非将同边网络效应及转换成本增强。

滴滴创立了红包式的优惠券，被广泛用在各行各业，它给你三十张优惠券，但是你都不能自己用，你要发到朋友圈。

有的人会发，因为他觉得自己发了朋友圈以后，朋友去打车也会拿到三十张券，他发出来的时候朋友就上去抢，而且还不只抢一次，可以抢好几张。三十张传播6次就覆盖超过1亿人次，可能花费不到一个星期，达到病毒传染的效果。

红包式的优惠方案是不是网络效应？

以前滴滴快的打得如火如荼的时候，他们用的一种促销是补贴，你打过一次车就给你一张优惠券，你在三个星期内再打就可以用这张优惠券。这是一个单一的优惠方式，要通过很多第三方，如果要补二十块，中间商赚十块，到消费者手中只剩了十块，这种补贴不划算。

网络效应有两种，一种是刚刚举例的同边网络效应，商家跟商家之间的关系，消费者跟消费者之间的关系，是正的还是负的？

另一种叫做跨边的网络效应，就是卖家的餐厅多了可能会吸引更多的消费者，消费者多了吸引更多的快递员，快递员多了吸引更多的商家等等。这叫跨边。

二、双边市场（资源与需求的撮合）

 

双边市场就是资源与需求的匹配。

1.双边市场平台

垂直价值链是一种思考方式，分工发展非常专业化以后，很多行业环节划分得非常细，每个专业只做自己最专业的事情。

但是，挑战在于这个世界变化快的时候，当用户需求反馈到销售终端的接触点，终端销售人员再反馈到前面研发人员那里，常常需要个把月的时间，可能还不止。

尤其在一些行业，几十年都没有变化，研发人员触不到真实的消费需求，对市场没感觉。这时候就会产生整个行业的大溃败，因为价值链的上游根本不能理解消费者要什么，无法做出反应。所以，现在全球的大公司都斥巨资做端到端的信息融通，就是要加强更多的信息流通。

但是，某个方面来讲，他们还是没改变整个价值链是一个串联的本质。只能尽量消减去中间化，中间环节少一点，或者利用强控来要求大家就要把信息分享出来，但是这个效果我觉得并不是很好。

我们的解决方式是什么？能不能把串联变成并联？并联的概念是把大家的协同从直线变成网状的，彼此之间可以同步，互相相连而进行的。

当然在这样的一个情况之下，有可能开始的时候需要平台来帮助大家把这个框架架构起来。也就是说，就像你的公司有没有办法研发、制造、采购、销售同步往前走。

以前不是这样的，以前是研发做了一年半再丢给制造，制造又再去解决问题，又花了一两年再去下一个环节，产品生产出来到市场上时，已经不是消费者要的东西了。

并联者有一个很大的前提条件是所有的环节都要打通。这时候，在信息计划当中第一个被颠覆的是靠着信息不对称来赚钱的人。很多环节都很怕上下游打通了，这对他们而言就是一个灭顶之灾，所以他们不肯放弃屏蔽别人的权力。

我们在理解“去中间化”的时候，特别要注意，这样不是表示以后就没有中间商了，而是说中间商要从原来只是靠着信息传递或者信息屏蔽来实现它的功能，转变成做增值服务。

比如现在家政市场上找一个合适的阿姨不容易，家政公司的中介如果能明白这个分析，很快就能够给你建议说：

经过我对你的观察，其实你这样的人会需要哪样的阿姨，我专业经验比你更强，你本来以为你喜欢那样的阿姨，其实那个阿姨不会适合你的，过去找的不是你真正想要的。

他会给你一个概念，然后甚至还能帮你找到合适的人，这样你会愿意为他付很多的好处，因为他节省了你很多试错的空间，这就叫增值服务。

2.做平台的关键点

如果你要做成一个平台，必须打通你周围和上下游的连接。

这里有一个前提条件，你的上下游连接了以后，不会弃你而去，也就是说在为你的上下游连接了以后，你还能够持续创造价值。这才是能够做平台的一个关键的点。

如果一直想要屏蔽上下游信息，然后靠着雁过拔毛的方式来赚钱，要知道赚中介费，至少在B2B的场景里基本上不容易实现。

B2B的场景里，你只要让商户知道那哪里有好的供应商，他买一次以后就不用再找你。

因为B2B这个交易里有很多安全性、稳定性、刚性的需求，不是随着价钱便不便宜很快转换供应商或马上就可以多买十倍的东西，因为B2B行业每天的产能都是有限的。

所以，在这种情况之下，你要做B2B的平台，肯定不能够只做成一个交易平台，而且还是靠信息不对称来做的交易平台。

更不能做成信息的平台，信息平台是一个很初级的商业模式，就是靠着流量来赚钱。对于早期靠流量起家的社交平台、搜索网站、浏览器来讲，最重要的是能够透过流量看到风口在哪里，应该变成一个有创新能力的组织，而不是长期依靠着流量赚钱而生存。

创业者自己要永远警觉，不要让你的团队在一个舒适安全的环境里，有时候钱来的太早、来快，其实是有毒的，其实是没有办法让你再往新的地方创新。永远率先颠覆自己，而不要等待环境来颠覆你。

3.做平台是提供一站式解决方案

传统的企业都有一种做头牌的思维，就是说我们扮演的是球员的角色，我们知道了消费者的需求以后，我们自己三十年磨一剑。因为要有竞争优势只能做专，只能做最领先最独特的，因此做了三十年就只干成一件有逼格的事情。

但是，做平台的人不是这样想，他们想的是：

如果有人能够把产品做的好，我就鼓励他去做，然后我给他一些资金，我给他赋能，然后帮助他去找用户，我要把时间和精力空出来做更多别的事情。

消费者拿到了一个很好的产品，但是购物体验不好或售后服务不好，平台再去找另外的资源方把这两个环节做好。你说没钱，好，我再去找一个供应方，再把你融资给做好。

最后等于是把消费者全部的需求都能够做成一个生态圈，用一站式的解决方案来给他提供服务。

这时候要是消费者发现别的生态圈给他一个很好的产品，但是购物体验不好，售后服务不好等等，这个消费者也不一定会跑过去，因为他被你绵密的网给包住了，他会在你这边停留。

4.传统企业要向平台化转型，要做四样东西：

第一个是重塑价值体系、使命感；

第二个是分析行业痛点，重塑价值链的利益关系；

第三个是调节组织结构的关系；

最后一个是人才布局。

以前传统行业模式想要赚第一桶金，获取最大的利益，就要把我自己做到最牛，屏蔽上下游，独善其身，注重技术和产品。但是，做平台不是这样的，做平台要讲究共赢。

平台就是做妈咪，不是做头牌。做妈咪要有能够让小伙伴先赚钱、让别人先成功的胸怀，自己能够引导合作伙伴完成一件有价值有意义的大事，赚最后一桶金的情怀。   

这里有一个关键点：谁有企图心及能力去打通这里面每一个环节，是不是愿意让上下游串联打通了以后，对整个生态圈的需求者及供应者都是更好的影响，而不是更坏的影响。

平台如果能够对多方带来长期的价值，而不是一次性的，就不会怕在合作伙伴成长后被人家遗弃或替代了。

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