iPhone上市这10年，为什么口香糖的销量下降了15%？

创业公司如何构建核心竞争力？

导读：竞争对手不仅仅来自于行业内，也可能来自潜在的进入者、替代性产品、供应商、甚至顾客心智。

前段时间看到这样一组有趣的数字：iPhone上市这10年，口香糖销量下降了15% 。

我们都知道，超市的收银台都会摆放着小物品/促销物品的货架，人们结账的时候顺手购买一盒口香糖。但是随着iPhone带领智能手机迅猛发展，人们结账前百无聊赖的时间被手机填满了。所以人们顺手购买口香糖的行为就会随之减少，口香糖的销量从而受到影响。

完全不搭界的两种物品，却是真真切切地存在着竞争关系。

01 你的竞争对手是谁？

事实上，企业经常犯这类错误：制定市场/产品研发/营销策略的时候，只会考虑行业内的竞争对手，但对行业影响至深的因素可能根本就在本行业以外。

比如做少儿英语教育的机构，这些机构通常认为竞争对手是其他少儿英语教育机构。殊不知，消费者的资金有限，如果一个家庭在其他教育上（比如艺术）花销增多的话，英语的费用就可能会缩减，这样艺术培训机构也会成为英语培训机构的竞争对手。

如果做在线少儿英语教育的机构，把竞争对手界定在其他在线少儿英语教育机构，这样就会极大的限制公司发展规模（在线的规模还非常小），而如果把传统少儿英语教育机构界定为竞争对手的话，这家机构的市场前景就极为广阔了。

界定的竞争对手不同，打法就不同，市场前景、公司影响力也自然会有极大不同。

商业圈有个赫赫有名的“波特五力模型”，是专门用来分析市场竞争的工具。我们可以根据这个模型来思考竞争对手——竞争对手不仅仅来自于行业内，也可能来自潜在的进入者、替代性产品、供应商、甚至顾客心智。

02 行业内的竞争对手

前面已经提到了，将行业内的竞争对手界定为竞争对手是最常见的情况。这时候最常见的打法就是“封杀品类、开创特性”。

如果你是一个行业的领头羊企业，那么就想办法让你的品牌成为顾客心中的品类代名词。

比如，新浪微博开创了国内微博这个品类，在用户心智中，微博就是新浪微博的代名词。而提到搜狐微博的话，就一定要提到加上搜狐二字，搜狐微博的结局大家也知道了，在此不多说了。

比如，红牛开创了能量饮料的市场，所以当顾客看球/加班/登山……，就会想起红牛的“困了累了喝红牛”。而其他能量饮料就必须另辟蹊径才行，或者等红牛丢失掉原本的优势场景“困了累了喝红牛”、玩起了“你的能量超乎你的想象“，跟进的企业捡个漏，说不定还能创造奇迹。

如果你不是领头羊品牌，那么就开创一个新特性，成为这个新特性的代名词。

比如，牙膏领域的高露洁就是防蛀的代名词。比如，陌陌封杀了陌生人社交这个特性（也可以说是细分品类）。

03 潜在的进入者

对于潜在的进入者，经常会被企业忽略，有时候企业会在竞争对手势不可当的时候才意识到，原来这个是我的竞争对手。造成这样局面的原因主要有两个

1、企业对于自己的行业范围界定不清，未意识到对方可能会对自己造成威胁；

2、已经清楚判断出对方的发展趋势，但是因为不忍放弃短期利润，长远来说可能会一败涂地。

比如，苹果刚进入手机行业的时候，诺基亚还嘲笑iPhone不抗摔。但是iPhone带领整个智能手机行业迅猛发展，诺基亚也迅速跌落神坛导致破产的惨痛命运。据诺基亚内部人透露，诺基亚后来意识到智能手机的威胁，但是大企业的盘根错节的关系、当时的传统手机的利润还相当丰厚等原因，所以就错失了智能手机的发展红利。

应对潜在的进入者的破解之道：

企业需要不断更新自己对行业的认知，新公司/新业态可能对自己造成威胁，企业设置警报系统，并据此及时调整企业经营。

看准了长期趋势，需要放弃短期利益而博取企业的长远发展。

通过多种手段建立自己的壁垒。比如，用户规模、用户心智中的品牌印记、技术、资金/资源……

04 替代性产品

对于替代性产品的竞争，企业更容易错失先机而导致企业陷入被动局面。

PPTV的创始人姚欣曾经提到，2008年的时候，PPTV认为当时的优酷土豆是用户上传视频，与自己的商业模式完全不同，所以构不成竞争。但是从用户角度来说，有视频看就行了。PPTV在停止增长两年后才意识到，优酷土豆居然是自己的竞争对手，但是悔之晚矣。

柯达在70年代就研制出了数码相机，但因为不忍放弃胶卷的巨额利润，而选择搁置这项技术。但后来数码相机迅猛发展，柯达最终破产。再之后，随着智能手机的拍照功能越来越强大，数码相机的颓势也变得无可避免。

应对替代性产品的破解之道：

企业需要不断更新自己对行业的认知，对哪些新公司、新业态可能对自己造成威胁，设置警报系统，及时调整企业经营。（此项与潜在进入者相同）

找出自己与替代性产品的本质差异，建立护城河，守住自己领地。

寻找自己的产品其他可能性，进入新品类、开发新功能。

如果企业资金/资源足够大，自己推出替代性产品封杀竞品，但是切记，新品牌名称与既有品牌必须不同。

如果企业资金/资源处于劣势，及时止损、另寻他法也不失为上策。

05 供应商

提到供应商也是竞争对手，你可能就不懂了。为啥呢？我先给你举个例子。

小米的联合创始人刘德在混沌大学分享过小米移动电源的发展，小米在推出手机一代和二代的时候，曾经推出过移动电源，成本100多，售价200多，但是销量很少，所以就停售了。

后来他们发现，如果把移动电源界定为笔记本电脑电芯的尾货生意的话，移动电源的成本会大幅度下降。而之后他们从各种市场信息中意识到，1860标准电芯会出现全球性尾货，这样小米就可以从工厂以极低的价格购得这种电芯尾货，从而令移动电源的售价可以降到69元，小米就这样在移动电源市场实现了“高性价比”的商业模式，并因此占据了移动电源80%的市场份额。

所以，小米移动电源其实是在跟笔记本电脑抢夺电芯的供货资源。

因此，我们在思考竞争对是谁的时候，可以从供应商的角度考量，公司的生意的本质是什么（就像小米的移动电源的生意本质是电芯尾货一样），然后找出更有杀伤力的商业模式。