海底捞要上市了！核心打法披露，百亿收入三成分给员工

海底捞靠什么做到“全球最大中式餐饮连锁品牌”？不只是员工满意度。“师徒制”更是其自下而上发展战略的核心。

（文章转自公众号：新零售智库）

海底捞冲击IPO了！5月17日晚，这家计划在港交所上市的著名餐饮品牌，对外披露了招股书。

根据招股书，2017年海底捞服务顾客超过1亿人次，营收106.37亿人民币，利润11.94亿人民币。截至提交招股书前，拥有及营运餐厅320家，中国内地有296家，还有24家位于台湾、香港及海外的新加坡、韩国、日本、美国。

海底捞称自己为“全球最大中式餐饮连锁品牌”。“根据沙利文报告，按2017年收入计算，我们在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一，占中国及全球的市场份额分别为0.3%及0.2%。”

海底捞还在拼命扩张。2018年，海底捞计划开设180至220家新餐厅（截至提交招股书时已开出47家），并表示有着超过200人的“后备店经理库”。

报告期内，即2015年至2017年，海底捞的营收年复合增长率为35.9%，利润的复合增长率为70.5%。而整体翻台率从每天4.0次上升到5.0次。顾客人均消费也从91.8元提升到97.7元。

2017年海底捞员工成本为31.197亿，占到其营收近三成。按照50299名员工计算，每位员工的年度薪酬成本约6万。海底捞称，“82.9%参与调查的员工对薪酬感到满意”。

海底捞靠什么实现做到百亿规模？招股书给出了这样的分析。

自主权/个性化。“我们鼓励我们的餐厅员工实施其本身关于如何发掘及满足顾客需求的做法，这是源于我们的信念，即在获得相对较高的自由度时，人们更有创造力。”

激励/评估。“顾客满意度为评估我们店长的主要标准。我们亦致力于激励我们的服务员提供效率。”

技术。“我们使用技术提升顾客体验。例如，我们是中国首家推出平板电脑点餐的主要餐饮企业之一。”

关于海底捞员工们的投入程度和幸福感，早已成为媒体热议的话题，也收进了商学院的案例。在招股书中，海底捞详细披露了其内部组织的“秘密”。

海底捞称，成功管理员工与门店的关系，将推动自下而上的裂变式增长。

用双手改变命运：这是海底捞的核心价值观。“我们为员工设置了公平、清晰的晋升通道，并且实行计件工资制度，让员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩。而员工一旦晋升为店长，则有机会享有门店业绩提成。”

师徒制：这是海底捞自下而上发展战略的核心。店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例的业绩提成。店长获得两个选项中的较高者。选项A，获得其管理餐厅利润的2.8%；选项B，获得其管理餐厅利润的0.4%，加上其徒弟管理餐厅利润的3.1%，再加上其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

与人为善：“这是我们的企业文化，也是我们对待员工的理念。”

2017年一些主要国家及地区的中式餐饮市场规模

店长有较大的门店自主经营权，如门店员工聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等，但总部统一控制系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务，实现“锁住管理”。店长的KPI只有“顾客满意度”和“员工努力程度”，而不考核门店经营或财务指标。总部每个季度考核门店，门店考核结果分为A、B、C三个等级，一旦评为C店，店长不能在下季度开新店，一旦存在食品安全事故，则自动评为C店。

此外，海底捞要求地域相近的若干门店形成一个“抱团组织”，又称家族。这些抱团组织通常包括5至18家门店，有能力的店长（通常是组织内或其他门店的师傅）担任组长。抱团组织共享信息、资源，实现一定程度的自我管理。

海底捞的组织“秘密”

海底捞还表示，将在技术上投入更多，实现业务智能化，目前正与阿里云开发人工智能平台，以更高效地完成餐厅选址，并提升选址质量。海底捞还寻求开发能够分析其大量的运营及财务数据的系统。此外，海底捞在研发可定制锅底产品的自动化设备，并计划开出旗舰餐厅，通过投影映射和数字传感器等技术，为顾客提供全感官沉浸式就餐体验。

海底捞也计划推出新的服务。比如，在等候区安装自动售货机，顾客可以用会员账户付费或挂餐桌账单。研发适合早餐和下午茶的菜品，以增加非高峰时段餐厅的使用率及翻台率。近期推出海底捞啤酒，将来还打算开发其他海底捞品牌产品。

海底捞面筋新吃法在抖音火了之后，海底捞特意推出抖音版菜单

海底捞的线上生意势头也不错。海底捞称自己是首家推出外卖业务的(火锅)餐厅，超过40个城市经营外卖业务。在饿了么等平台，都可以方便地享受到海底捞外卖服务。外卖业务目前占其营收2.1%。