董明珠敢和雷军赌10亿，却不敢和这个男人赌

导读：董明珠应该与之对赌的是另一个男人——方洪波，美的集团CEO。与雷军对赌时，格力正在与美的血拼。董明珠输掉“规模之战”和“多元化之战”，“效益之战”即将见分晓。

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10月29日，虎嗅文章《雷军与董明珠的10亿赌局》发表后，有读者表示“这赌局没意思”。这出“关公战秦琼”的赌局，未尝不是两位大佬默契配合即兴炒作的公关佳话。

回过头来看小米是大赢家，2013年格力名气比小米大且前者营收1186亿，后者仅为316亿。2018年，两家营收差距不会超过10个百分点，难怪虎嗅微信公号读者留言点赞数最高的一条是“董明珠低估了小米和雷军，就像当年万达低估阿里一样。”

董明珠应该与之对赌的是另一个男人——方洪波，美的集团CEO。与雷军对赌时，格力正在与美的血拼，2013年营收达到美的的98%，但董明珠没把握赢。

也在10月29日，《财经》刊发《格力美的，谁代表中国制造的未来》。估计读者耐心读完之后不会得出答案。

格力规模掉队，董明珠先输一局

董明珠上任后立即开始与对手死磕，格力营收眼看就要追平美的，却连续三年都只差两三个百分点。

2015年，两家终于拉开差距。到2017年格力营收跌至美的的62%，回到2011年的水平。#终点又回到起点#

向渠道“压货”是传统制造业厂商“做大”营收的重要手段，通常为达到短期目标而临时采用。

但销售起家的董明珠上任后，把压货上升为庞大的系统工程，设计了一整套完善的机制。如根据压货额度返利，谁压货多谁在旺季优先提货。

更厉害的是与经营商深度利益绑定，主要区域的经销商是“自己人”，主要经销商又联合成立公司成为格力电器第二大股东（持股市值超过200亿）。格力电器的提法是：“自主掌控的营销渠道”与格力结成“互惠的利益共同体”。

压货意味着超过市场需求的商品积压在经销商库房，占压资金的成本不可能完全由经销商承担。于是，生产厂商报表上“应收账款”、“应收票据”会膨胀，意思是“货卖出去了”，款暂时没收回来。

拼命追赶美的的三年，恰是格力电器“应收账款+应收票据”余额最高的三年。2012年、2013年、2014年两类应收余额合计占营收的36%、41%和39%。美的却举重若轻，三年间这个比例分为22%、18%和19%，大致相当于格力的一半。

2015年，格力营收977.45亿，比2014年少400亿，跌幅29%，业界一片哗然。而截至2015年末，格力“应收账款”、“应收票据”余额比2014年末减少353.8亿！

有意思的是，2015年末美的“应收财款+应收票据”余额也较年初减少31.9亿，全年营收也下降了2.3%。

以上显然都不是巧合。不论企业如何解释，投资者从“兽医”视角可以看出，格力、美的竞相压货，美的是跟格力学的，程度上是“五十步与一百步的关系”。

2017年末美的“应收财款+应收票据”余额比格力少97亿，到2018年6月只少3亿（分别为376亿、373亿）。美的压货能力可与格力比肩不奇，怪的是这种能力不会突然习得。

笔者猜测，董明珠为谋求连任及赢得与雷军的赌局，迫切需要靓丽的营收成绩，于是加大压货力度。虽然不是针对美的，但美的不愿投资人看到自己的领先优势缩小，于是同步加大压货力度。

连续三年，格力看到友商只用五成功力对付自己，意识到追赶无望，2015年终于放弃。“应收账款”、“应收票据”合计占营收的比例大幅跌至18%，格力及其经销商总算松了一口气。

格力与美的的规模比拼持续了三年，董明珠完败。

在《雷军与董明珠10亿赌局的悬念》中，作者预测董明珠将再次使用“压库绝技”。由于2018年格力与小米的营收相当接近，董明珠向渠道压百八十亿货就可战胜雷军。

多元化，董明珠不战而败

“规模之战”之所以败北，显然是因为格力产品单一。从2015年开始，保持空调业务领先，努力实现产品的多元化，成为格力的重要战略，冰箱、手机、智能装备、新能源设备……所有努力的结果是，2018年H1，空调销售收入占营收的比重仍然高达83%，只比2014年的86%低了4个百分点。

1）空调业务

格力在总体规模上追赶美的努力无功而反，美的空调业务却步步紧逼，逐步缩小与格力的差距。

2012年，美的、格力空调销售额分别为515亿和889亿，美的相当于格力的58%。2018年H1，两家空调销售额分别为639亿主758亿，美的已达到格力的84%。

毛利润率是衡量一项业务质量的关键指标，是品牌、技术含量、市场策略、渠道控制能力的综合体现。

格力空调毛利润率一直高于美的空调，但差距正在缩小。2014年，格力空调毛利润率高达40%，比美的高13个百分点，2017年仍领先8个百分点。

2018年H1，美的空高业务毛利润193亿，相当于格力的74%，毛利润率只比格力低4个百分点。

2）非空调业务

输掉规模之战，格力寄希望于在产品多元化方面有所建树。但格力空调以外的家电产品不值一提，2017年销售收入23亿，占总营收的1.55%。

反观美的洗衣机、冰箱、微波炉、热水器、电饭煲、净水器等家电产品市场份额均进入行业前3位。2017年，美的空调之外的“消费电器”销售收入988亿，占总营收的41%。

美的“消费电器”毛利润率在30%左右。2018年H1毛利润152亿，毛利润率27.6%，比空调业务低两三个百分点。

美的、格力现代化工厂需要配备大量智能装备，如工业机器人、数控机床及检测设备等，它们数量大、需要高度定制、优化迭代周期越短短好。外部采控本仅成本高，也难以满足生产需求。

于是美的、格力逐步培养起自家的智能装备研发、生产团队，除自产自销还对外销售。2017年，美的、格力此项收入分别为270.4亿和21.3亿，美的是格力的12.7倍，完全不在一个档次。

格力、美的产品能力、市场营销、渠道把控能力都很强。但如果把两家放在一起比较，有三点结论：

第一，美的营收规模跑赢格力，靠的是年营收近千亿的消费电器，赢在产品能力；

第二，格力市场营销及渠道把控能力比美的更强，“没有营销就没有格力”这句话非常有道理；

第三，格力业务多元化能力与美的差距很大，相当于“瘸了一条腿”，追赶无望。

就这样，格力的“多元化之战”没有真正开打就败北了。

效益之战，即将见分晓

2012年方洪波接手时，美的毛利润为231亿，比格力低29.6亿。2013年、2014年，美的毛利润分别比格力低100.8亿和137.1亿。根本原因是格力这两年毛利润率分别为32%和36%，美的只有23%和25%。

格力能够一面压货，一面让经销商不低价“走量”，维持相当高的毛利润率，渠道掌控能力凸显无遗。

仗着毛利润比美的高，格力那几年营销开支极为阔绰。2013年，格力营销费用达225亿，占营收的19%；2014年进一步增至289亿，占营收的21%，比美的高出一倍有余。

“天量压库+天量营销费用”的三个财年，格力营收分别为美的的97%、98%、97%。输掉“规模之战后”，格美展开“效益之战”。2015年格力三项费用（营销、管理、财务）剧降142亿，其中营销费用少花了134亿。

此后格力三项费用连年低于美的。营销费用占营收的比例从2014年的21%一路降至2018年H1的8.8%，是主要的压缩对象。

挣钱比不过咱就比省钱，2017年格力净利润比美的高51亿，相当于美的的130%（但2012年格力净利润是美的的226%）。

但也就在2015年，形势发生逆转。这一年美的毛利润比格力多40.5亿。2018年H1，美的比格力多赚114.3亿！

2018年H1，美的三项费用比格力多108亿（其中营销费用比格力多88.6亿），净利润反超格力1个亿。

2016年、2017年，美的营销费用分别比格力高120亿和101亿。营收遥遥领先，每年多花100亿搞营销，格力追赶的希望渺茫。

2017年格力毛利润率还比美的高7.8个百分点，2018年H1领先优势只剩下2.9个百分点，这是格力净利润被反超的根本原因。

预计2019年，美的净利润将超过格力。

输掉“规模之战”和“多元化之战”，“效益之战”即将见分晓。

看到这里，读者想必已对“谁代表中国制造的未来”心中有数。

最后，有必要再次提醒投资者注意虎嗅10月29日文提到的两个“天大的雷”：

一是董明珠连任问题，解决不好会造成格力管理层动荡；

二是从2017年起格力改变慷慨分红的画风，囤积了上千亿资金（截至2018年6月30日，格力账面现金1019亿）意欲做巨额资本投入。手机、新能源车、芯片……或者其它。鉴于董明珠近年来的“战绩”，她率领格力进入任何新领域都难令投资者放心。

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