对绩效考核进行调整时，公司需要做些什么？

导语：公司在制度变革时，最痛苦的反而是那些绩效好的员工，那么，在调整和变革制度的过程中，公司需要做些什么呢？

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本篇文章转自公众号：经纬创投（ID：matrixpartnerschina），作者：经纬主页君 如有侵权，请联系删除

最近，不少公司都对组织管理和绩效管理做了调整和变革。

达到一定体量，调整和变革是一种必然：或源于内部变革需要，也可能是为了更好地迎接外部变化。

人员的增加和流程的复杂，很容易使得陷入僵化和冗杂，不时调整一下组织架构、对人员进行优化重组是非常必要的。这样一来，可以帮助团队寻找问题、团结一致、激发潜力。

执行变革的最大难点，往往就在于如何让员工接受变革。约翰·科特在《变革之心》中写道，“在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统的问题。最核心的问题是如何改变人们的感受，从而改变人们的行为。”

很大程度上，这是因为，人总是惰性的，而变革总是反人性的，变化的过程往往不会让所有人都舒服。所以，当领导要求员工努力重新思考工作流程、发现自己的问题、改变自己、提高效率时，员工就会产生抵触情绪。这也是很多变革失败的原因所在。

这时候，管理者的领导力、被变革的员工的支持度、以及在变革的过程中使用的方法就非常重要了。管理者的领导力决定了员工愿不愿支持变革；被变革的员工是最受到变革撼动的，其中，高绩效和低绩效的员工尤为挣扎，如何处理好这两部分人，是变革成功与否的关键；最后，变革的方式则决定了人们的接受程度和配合程度。这也就是为什么，组织管理变革通常涉及到很多看不见的工作。

今天这篇文章，部分内容编译自博客平台运营商Automattic主管Cate Huston总结的一些变革过程中的经验教训，也结合了一些案例，希望可以给管理者、变革者一些帮助。以下，Enjoy:

人：

绩效最高的员工为什么是最为挣扎的？

尽管优化做了很多次，但平心静气地讲：一个团队里总是会有高绩效的员工和低绩效的员工。

在变革的时候，低绩效员工的挣扎很容易被理解，他们恐惧随变革而来的命运。但令人费解的是，高绩效员工看起来似乎更为纠结难捱，为什么呢？这一点我也是花了些时间才悟出来的。

高绩效员工已经在现有系统中找到了颇为成功的路径，也正是因此，变革对高绩效员工来说看似就是无意义的间接支出，甚至反而会影响他们现在的工作状态。

本质上来讲，低绩效员工需要知道“什么”，即在新的体系下，人们对于他们的期待；而高绩效员工需要的是“为什么”，即为什么要做出这样的变革。

在你尝试将“绩效管理”引入团队时，无论采用哪种绩效管理的方式，首先要做的都是明确度量标准、支持力度和责任界限。当这些要素齐备后，你就可以清晰地向大家传达努力的方向，给予低绩效员工所需的帮助，培养他们走向成功。当这些帮助也完全不起作用的时候，那就意味着你需要他们自己另寻出路了。可以肯定的是，这个过程绝不容易，但却简单直接、有理有据。

相较于低绩效员工，苦苦挣扎于变革的高绩效员工才是更让管理者头痛的——第一，比起他们希望留下来的意愿，你希望能留住他们的意愿更强一些，而这可能会带来可怕的历史倒退；第二，高绩效员工往往拥有更多的社会资源，如果他们不认可你，其他人的质疑也会随之而来。

所以，搞清楚你的团队中谁最受欢迎，谁是大家学习的好榜样，你最不想失去谁——他走了团队就没法正常运转下去，谁可以坦诚地告诉你到底是哪里出了错？

你必须要得到这些人的心。

这无疑是个艰难的过程，但绝对有效，所以值得花一些时间，一遍遍地向他们解释自己的想法、聆听他们的建议、努力赢得他们的信任。

在这个过程中，你可能会发现，这些事情你做得太少且太晚了，应该早点开始做的。然而，当你成功地做到这些以后，他们的反馈与认可会成为变革成功的证据。

比如，在全球第一军工巨头洛克希德·马丁公司，就曾有过这样的案例。执行副总裁拉尔夫·西斯接到任务，必须在18个月内让F-22 “猛禽”战斗机从设计阶段进入到生产阶段。

这是一个巨大的挑战，需要全公司5000名员工的鼎力支持。但新的生产任务和员工们之前的工作差别很大，工作量也陡然加大了不少。大多数员工认为，如果加入F-22的生产，就会威胁到他们的现有工作。

西斯知道，他不可能获得每个人的支持，于是从最有影响力的人身上入手，包括公司的管理者和意见领袖。西斯每个月都会与管理者们会谈，管理好他们的预期，并告知他们，要成功完成项目，哪些行为需要改变。最终，他赢得了管理者们的信任。很快，管理者们开始影响周围其他员工。

同时，西斯还与一些可以主导公司舆论的员工们紧密合作，让他们在基层制造改变的舆论氛围。4个月后，整个局面就发生了显著变化。最后，在西斯的领导下，团队完整了预期目标。

此外，在变革过程中，领导者可以改变员工行为背后的激励制度，通过一定的激励，告诉员工什么行为重要。

比如，如果需要对公司的薪酬结构进行调整，在绩效相同的情况下，薪酬相对低的员⼯薪酬涨幅⾼。如果薪酬⽔平相近，绩效⾼的员⼯获得的薪酬涨幅⾼。

路径：

设立了很多好的形式，

为什么没有作用？

有时候，人们会将公司的问题归咎于方法的缺失，而非价值观、凝聚力或表达力上。

在这样的情况下，公司可能会尝试各种方法，比如每周“站会”（注：站立会议维持在15分钟以内，团队成员只说做了什么，将要做什么，遇到什么困难）。

但真正实施以后会发现并不管用。为什么这种方法并不奏效？为什么还是得不到团队成员的认可呢？其实，这个时候问题并不出在形式上，它牵涉着深层次的根本问题——这才是需要解决的。而且需要注意的是，每种方法都有自己的应用情境，不能一概而论。

▌员工恐惧的是什么？

我刚加入Automattic移动组的时候，还没有应用“站会”这种方法，这也不是什么大问题。问题在于，如果没有组织的话，有些人就永远都不会和其他人讨论、帮助他人，即使是一些很皮毛和简单的问题。虽然对于某些时常与他人交流、互相帮助的人来说，“站会”的确没什么意义，但是能为团队里的每个人提供交流的机会是非常重要的。

复盘会也是一种不错的形式。大部分的复盘会都非常无聊，也得不出什么有价值的复盘。原因是：没人敢说真话，他们会恐惧于“指出问题的人会承担什么样的不沉默成本”。他们缺少安全感，而这背后的根本原因可能是团队成员间缺少信任或凝聚力。

作为变革管理者，你需要找出这些问题。形式不是最重要的，怎么实现想要的目标才是最重要的。在多元化的企业团队中，每个人的思考方式不一样，可能无法在短期内实现共识，CEO的沟通之道就是凝聚共识的过程，

这个时候有一个可能有帮助的办法是：训练员工学会改变，比如让员工们试着互相指出问题，是训练员工学会改变的一个好方法。

AT&T公司的信息技术负责人迈克·米勒，曾在一个由3000人组成的IT部门内发动变革。他希望借助这次变革，创造一种开放的文化，让每个人都能及早、诚实地说出他们发现的问题。

在变革之初，米勒发现，人们要说出问题，需要的不仅仅是勇气，还需要一些交谈技巧。于是米勒开始组织对员工们的培训，教他们在发现问题时，如何汇报项目风险，既揭示问题又让对方接受。

不到6个月的时间，米勒领导的团队就成了一支敢说真话的队伍。随后，他们的每款新软件都能及时发布并且没有重大错误。

▌为员工的改变提供组织支持

在变革的过程中，很多领导容易陷入对员工的抱怨，认为员工很“废物”。但其实，在领导变革时，必须要培训员工，才能让他们有能力改变。

后来，迈克·米勒又发现，要让团队在工作质量、时间进度和成本等方面不断改善，员工需要能及时、坦诚地与同事探讨工作问题。尽管领导们虽然再三强调这种行为，但员工之间却依然很松散。

于是，米勒尝试着通过领导者的带动，推动员工间的探讨。他将领导者变成了导师，每隔一两周就引入一种新技能，然后将技能资料发给下属，让他们将这些技能教给他们自己的下属。

以上通篇其实我们都在谈“人”的问题。在动手之前，想清楚目标、摆脱层级困扰、显示出你的领袖气质，并且尝试着创造文化。通过更频繁的沟通向大家发出“多多尝试”的信号，通过更紧凑的会议安排来创造紧迫感，在事情进展不顺的时候及时调动人员配置。

坦白说，在走向变革的时候，少数公司的变革非常成功；少数公司一败涂地；大部分公司介于两者之间：不太成功。

但“不破不立，不塞不流，不止不行”。付出一切努力，并将公司打造成你想要的样子。

本文部分内容由经纬创投编译自qz.com，作者 / Cate Huston；题图及内文图片来自pexels.com，授权基于CC0协议，如有侵权，请联系我们处理

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