没有成就感，一切赋能都是扯淡！

「赋能」，这个词你肯定已经耳熟能详了吧？

 

阿里巴巴学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣教授在为《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书序里提到：未来组织最主要的职能是赋能，而不再是管理或激励。一石激起千层浪，各位商界大佬纷纷将赋能变成了口头禅。

 

马云给「让天下没有难做的生意」前边加了一句：为商家和企业赋能；马化腾给「链接一切」后边加了一句：赋能于人；京东也发布了「零售赋能」战略；联想则一心成为「智能变革」的赋能者；郭台铭也表示「工业互联网赋能时代」已经来临。

 

上边都是些跟我们都遥不可及商界巨贾。那我们再看看自己周边的生活，你可能跟我一样，朋友圈里给自己赋能的人越来越多了，他们要么早起跑步，要么参加什么培训班，要么阅读一本书，或者加入一个读书会，最后一定会缀上一句：为自己赋能，加油！

 

这么一个能量满满的词在教育行业更是不能缺失的。知识付费类产品不断提醒我们要为自己赋能。家庭教育也开始提倡给孩子赋能，让孩子通过自己的努力去达成自己理想的目标。他们提倡家长做一个教练，而非一个只懂给予的服务生。

 

或许，你已经遇到了一个领导，他明明在给你布置工作任务，却说他是在给你赋能。

 

写这篇文章我并不是要抨击赋能，生活里的我自己也是一个时常自我赋能的人。

 

比如，我经常会给自己设置一些智识目标，然后通过互联网、书店等场所获得基础书单，然后买书来阅读，阅读过程中再增进该智识目标的周边内容，不断完善和丰富这一智识目标，最后通过自己的整理内化成自己的学识。

 

通过不断地「赋能」，让我们不断接近且能够清晰看到人生积极的一面。

 

这是我们用来对抗碌碌无为最好的武器。

 

 

 

 

20世纪20年代，现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特十分憎恶“命令与控制”型的领导作风，严厉地批评了等级森严的企业组织结构，她认为：在进行企业决策时应充分考虑企业第一线员工的经验和知识，因为他们既是企业决策问题的最早发现者又是最终解决问题的实施者。领导者的主要任务就是帮助员工实现他们的愿望，给予员工自主选择工作的权利，让他们按自己的愿望工作，变被动接受工作为积极主动工作。

 

 

一个人一旦被赋能，他的自我效能感明显会提高，他对工作的期望值会提高，更加乐于迎接工作挑战，控制自暴自弃的想法，为了完成工作不断发挥自己的智慧和技能。

 

与此同时，他在胜任感和成功的强烈要求下更愿意承担工作中的个人责任，希望从工作中获得明确而迅速地反馈，从工作自身中获得很大的满足感。

 

你永远无法估量一个人（包括自己）能量到底有多大，放手去做总会有奇迹。

 

其实，这也是日常生活中，我们常常自我赋能背后源头。

 

我们所追求的，不是赋能获得的权力和自由，而是借由这些权力和自由，重新审视自己的工作内容，最大化发挥自己的时间和知识，从而让自己的愿望和现实达成平衡。

 

 

 

我们看到的一般科层企业责任模型如下：

 

 

员工为管理者负责，管理者为企业负责，企业为顾客负责。

 

然而，我们在洞见企业责任模型时发现，更良性地运作模式应该是：

 

 

企业对管理层负责，管理层对员工负责，员工对客户负责，客户对企业负责。

 

对，你没看错，最后一个是客户对企业负责。客户维持了企业的生死存亡，难道他不应该对企业负责吗？这一点以后有空细讲，我们今天着重讲管理层对员工负责。

 

我们已经习惯了等级森严的科层制工作环境，领导往往是成就感的集大成者，他们身上背负了所有人的绩效之和，所有的成就都是领导有方的结果。回过头来再看，员工的成就感往往很小，甚至一度会产生成就都是别人的消极情绪。

 

 

这也是我在工作中的坚信的一点，凡是充分放权，然后给予同事想法最大的支持，帮助其获得成功。在管理工作中，我的口头禅几乎是：我永远希望有人来替代我的职位。

 

 

什么意思呢？

 

推模式，就是管理者推着员工走，是一种强制策略。管理者作为业务核心，一门心思抓业务，颐指气使地控制团队成员，做好既定方案，让所有成员必须按照自己规划的方式来，员工对管理者负责，不可逾矩。

 

拉模式，则是管理者拉着员工走，是一种引导策略。管理者作为授权中心，给成员充分授权，让他们以引导客户为导向，而非向领导负责。这时候，管理者需要向成员负责，需帮助找到自己隐藏在工作中的成就感并挖掘它，帮助他们提升效能感，并教他们掌握做事的方法论和套路。必要的时候，管理者还得充当救火员的角色。

 

永远不要怕这样你会失去往日的威风，要知道做一名老师要比做一名领导更能赢得别人尊重。到现在为止我还能收到很久以前的下属发来的问候，说：当年受益无穷。

 

这样的企业就是一个人人打了鸡血的企业，精力旺盛。

 

这样的企业，才是真正深谙创新之道，湖畔大学教育长曾鸣教授说：未来企业对员工最低要求是合伙人。

 

一个良性的赋能机制就是衍生合伙人的温床。

 

赋能也是敏捷组织的需要。

 

与赋能同步热炒的管理学概念是敏捷组织。这个来自技术开发的名词越来越受到管理者的追捧。很多企业都朝着敏捷组织的方向努力，因此，节点化将成为最为重要的组织形式。所有的价值链条都将经由一个个价值节点链接，即插即用，组织成员之间需要更大规模上的相互赋能。

 

随着敏捷组织敏捷革命的进一步推进，赋能势必成为管理的一个核心议题。难以想象，未来一个不懂得赋能的组织能够走多远。赋能势必成为一门管理学的显学。

 

写到这里，我脑海里浮现出《天下无贼》里黎叔那句设问句：

 

二十一世纪什么最贵？

 

人才！

 

不珍惜和尊重员工时间和知识的企业一定会被员工唾弃，没有了人才储备的企业在未来的也肯定举步维艰。

 

对于企业和管理者来说，是时候认真了解赋能这个违背了「常理」的新兴管理理念。

 

既然赋能如此好用，又如此紧迫，那么最后我们谈谈企业应该如何应用呢？

 

 

建立「向上反馈」机制。

 

它跟最早的意见箱之类的不一样，它的意义在于逐步培养员工的合伙人意识，激活员工自我效能。

 

反馈是变革的开始。管理者必须足够重视员工的反馈，而不要将其变成一种形式，更不要去蔑视和批评员工的想法。

 

向上反馈是保证我们变革最为细小的地方，也是保障我们后续变革的「基本条件」。

 

 

在一线团队中建立实验组，为他们指出藏匿在其中的成就感，并像合伙人一般下放给他们决策权。

 

决策权本质上就是对员工自我效能和成功动机最大的激活。员工一旦拥有了决策权就可以更加独立的工作。这一步往往很多管理者都做不到，或者做不好。他们往往会把实验组最终拉入公司既定的复杂且局限的流程中。

 

这一步在管理变革中显得十分剧烈，需要很大的支持才能够完成。很多管理者都会在这一步上马失前蹄。毕竟，员工决策本身对于他们来说就是一种失控状态，他们还没有学会为员工负责。

 

这时候请记住鲁迅先生的话：真正的勇士敢于面对惨淡的人生。

 

既然选择了出发，既然选择了成立实验组，那就请尊重他们的时间和知识。

 

 

在时间确定上一定要给予实验组团队预期时间要比长的总工时。

 

这里就用到我前面提到的「拉模式」的管理方式。实验组势必遇到这样那样的问题，作为管理者应该与他们一起解决实际业务问题，并从这些问题中抽离出彻底的方法论。

 

无论任何时候，彻底的方法论才是充分放权的前提和保障。教授员工彻底方法论，训练他们使用方法论的套路，从而能够应对多变且复杂的事件。

 

 

没有什么比做更具有意义的事情。

 

不管是向上反馈也罢，还是建立合伙人般的实验组，还是教授彻底的方法论，所有的目的都是为了让实验组动起来。

 

如果实验组有想法就立刻鼓励他们去做，在做的过程中，发现错误也不要过分纠结，立刻迭代就好。互联网带给我们最大的方便可能就是纠错了，再说了谁还没有犯错误的时候，让他们保持斗志才是最重要的。

 

千万不要因为一点失误就否定实验组，就否定赋能的方式方法，既然决定了就坚持下去吧。让实验组多摔几次跟头也不是什么坏事，毕竟新事物需要反复试错才能找到最佳方式，遇到错误就快速迭代吧。

 

记住：坚持去做，比什么都重要。