陈春花：向上管理，与你的老板相互成就

 

 

 

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：「工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。」

 

这和我们的平常认知并不一样。很多时候我与管理人员聊天，如果问大家：你对谁负责？你管理谁？几乎所有的管理人员都认为负责是向上、管理是向下，基本都会回答：我向领导负责，我管理下属。

 

但是，这个回答是错误的。管理的对象是谁？一直是一个看起来明确而实际上非常不明确的问题。很多人认为这是一个常识性的问题，根本不值得探讨。但是，当我们面对「管理者的社会义务是什么？」「社会反应如何？」「社会责任与经济绩效的关系如何？」「管理者到底对谁负责，到底管谁？」等这样一些问题的时候，关于这些问题的讨论会非常激烈，出现很多解答和不一致。

 

近年来，产生这么多解答的根本原因在我脑中逐步清晰：这是管理的思维定式的问题。我们大部分人对于管理的思维定式是向下管理、向上负责。这个思维定式的结果，导致对管理者的社会义务和管理者的责任之间的认知出现问题，也无法协调社会责任和经济绩效之间的关系，更不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责、应该管谁。我觉得应该修改我们的管理思维定式，正确的是：向下负责，向上管理。

 

 

众所周知，管理需要资源。那么，资源的分配权在谁的手上呢？很显然，在上司手上，这也是由管理的特性决定的。既然这样，那么，当你需要进行管理的时候，必须要做的就是获得资源，这就需要对上司进行管理。

 

所谓向上管理，我的定义是「为了给你、你的上司和公司取得最好成绩而有意识地配合你的上司一起工作的过程。」由定义可见，向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系。

 

向上管理，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处，自问：「我/我的下属怎么样做才能使得上司的工作较为顺利？」为了实现建立并培养良好的工作关系这个核心目标，做好向上管理，主要包括五个方面：

 

 

和谐的工作方式要求采用双方能够接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责。这种关系类似于团队角色的关系，每一个人的角色都是不可替代的，各自更关心的是荣誉，而不是权力；是责任，而不是地位；是互补，而不是彼此的差异。

 

 

相互期盼，对于提升各自的能力和管理效果是最关键的因素。在多数情况下，得不到好的结果，是因为彼此的不理解和失望。生活中有一句很流行的话叫「因理解而分手」。我觉得大家可能误会了这句话，如果因为理解而分手，那么，就意味着在合作的开始阶段，并没有很好地交流各自的期望。等到能够理解各自的期望的时候，才发现相互无法达成对方的期望，最后只好分手。

 

在与上司的配合中，非常重要的是要经常沟通双方的期望，并通过不断地提升期望，来提升各自的能力。一旦形成这样的状态，双方都会发现对方是一个最好的参照物，不自觉地提升自己的期望，使得各自都逐步上升到一个新的高度。

 

 

组织管理中，最困难的是组织信息管理。管理不好组织信息是组织失控的根本所在，因为一个组织所要传达的信息是一个隐性因素，同时，组织信息本身又是组织状态这个系统的描述。

 

向上管理的一个构成方面就是信息流动，包含的命题有：组织信息的正式传递、组织信息的过滤、组织信息的发布、组织信息的沟通方式、「意见领袖」、组织信息的形成与控制，等等。所有的命题中，贯通的要素就是你和你的上司之间的信息流动。你们之间的信息交流是否顺畅如此重要，为此，一定不要借助第三者来流动信息，更加不要对信息有所保留，否则都会影响信息流动。

 

 

如果你和上司之间只能用一种状态来描述的话，那就是诚实可靠。向上管理是相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，是配合和协作的关系。

 

作为下属，永远不让上司觉得难堪：事前警告他、保护他，以免在公众前受到屈辱；永远不要低估他，因为高估没有风险，低估会引起反感或者报复；对上司不要隐瞒。这些，都是形成诚实可靠关系的要求。

 

 

上司的时间与资源都是要争取的内容。时间的意义在于可以让信息流动顺畅，可以感受各自的期盼。时间最好的作用是能够带来一个可以信任的机会。上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助，每个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用。

 

很多时候我们忽略了这一点，很多管理人员得意于独自解决问题，自豪于独立完成任务，但是他没有想到，也许借力会有更好的效果。

 

在向上管理上，彼得·德鲁克还认为：有效的管理者了解他的上司也是普通人，肯定有其长处和短处。如果能在上司的长处上下功夫，协助他做好工作，便能在帮助上司的同时也带动下属自己。要使上司发挥所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。