亚马逊决策力的三个准则

导读：亚马逊是一家体量庞大的公司，那他们又是如何进行决策的呢？

上个世纪90年代初，杰夫·贝佐斯注意到了一件事。

当时他年近30岁，互联网革命正处于拂晓时分。当时“互联网”的样子跟我们今天所看到的还很不一样，但是有一件事已经引起了贝佐斯的注意，那就是每年互联网的使用人数以 2300% 的速度在增长。

看到这个数字的贝佐斯激动万分，立马列了一个单子，写出可能在网上售卖的20样产品清单，最终他的决定的是：卖书，因为成本够低，需求又大众化。

可以说，亚马逊这家公司的发端相当不起眼，但是今天，如你们所见，它已经远远超出了网上书店所能包含的概念，而贝佐斯也当上了半天的世界首富。

从事情的表面看，关于贝佐斯如何成功治理公司、实现增长是显而易见的。比如，亚马逊一直以来坚持“客户至上”的核心价值观，从不因业绩而自满，以及，会为终局而牺牲短期的“虚荣指标”（vanity metrics）。

但当我们挖掘更深一步就会发现，是他在执行上的细节处理才让浮于表面的种种优势得以实现。每家公司可能都想成为下一个亚马逊，也正采取与它类似的发展路径，但实际情况是，绝大多数公司并没有在恰当的时机具备最基本的决策框架。

如今的亚马逊是一家体量庞大的公司，但是他们决策层面的核心工具其实是简单又行之有效的，以下便是我们可以偷师的三点准则。

1 以影响力的大小作划分

 

每一天，我们都在做或大或小的决定，这由我们所处的环境而决定。（编者按：比如某国元首要决定的是，此刻是否发射核弹；而某个家庭主妇要决定的则是买萝卜还是买青菜。）

然而，不论大小，每一个决定都在耗费着我们的时间和精力。而我们每日所承担的压力，绝大多数是来自于资源的相对有限性。因此，我们时常迫于压力作出一些非最优选择的决策。

问题是，我们从直觉上判断某一个决策的重要性，依据往往不是它将会产生的影响力，而是取决于一个随机的“时间点”。即使某件事是相对不重要的，也不紧急，我们却常常因为周遭环境因素需要立马去解决它。

正如贝佐斯在2015年的致股东信中所写的，世界上有两类决策：类型1是关键任务且影响力巨大的，这类决策会影响到更重大的战略层面；而类型2是风险较低的决策，如果有必要的话，它可以推翻重来。

在亚马逊，分出这两类决策后，贝佐斯把类型2的决策留给各个团队以及个体，管理层高层则专注于处理类型1的决策。

考虑到绝大多数公司对于二者之间的界定可能非常模糊，因此，公司经常陷入到“应对紧迫事件而能力不足”的困境也就不奇怪了，因为他们总是无法正确地调配资源到真正重要的阵地。

这是一个简单而有效的系统。即便在我们的日常生活中，大多数的时间也应该花在类型1的决策上，而类型2的决策，或者可以委托给他人处理，或者延后到与不那么重要的决策一起处理。

2 避免让代理变成默认设定

 

由于技术的进步，这个世界上多了一些自动的行为；而数据的积累，让很多事变得更有效率。

公司做到像亚马逊那样，一般拥有丰富的资源，也可以通过多种方式自我减负。比如，他们可以部署一系列的调查和测试来完成某项研究，从而利用研究结果建立一套自动决策的系统，以取代人力。

虽然有时候这样做是很有效率的，但是贝佐斯指出，

“好的流程服务于你，从而让你可以（专注）服务于客户。然而，一旦你不够警惕，流程就会成为麻烦本人。这样的问题对于庞大的机构来说尤其容易出现。

到那时，流程取而代之，成了你想要的结果。你不再去认真检视结果，而仅仅确保自己正在进行一套正确的流程。但是你要明白，流程永远不会是问题的关键。你时刻要拷问的是，是我们拥有了一套流程，还是流程在左右着我们？”

公司比个体有着更多类型的“代理”。许多被创建出来、帮助进行自动决策的流程，其实不过是模范的结果。人们喜欢走捷径，往往是从哪里取了一个平均，或是照着他人的套路粗糙效仿。

这种决策框架的问题在于，忽视了重要的环境因素。即便学习到了最新、最先进的学识或是技巧，不在恰当的情况下去使用也是无用功。

记住，一切成功的经验都不是照搬照抄就可以复制的。魔鬼在细节里。

3 在 70% 时让 idea 面世

 

对于大多数决策来说，过了某个点之后，信息与时间便呈现边际收益递减规律。此后，你在一件事上花费的时间越多，能获取的收益反而减少，而因时间成本所落后的距离也越拉越大。

换句话说，改进固然是好的，但过度的改进就成了多余。

举个例子，如果你是一位创作者，你大概永远不会对自己的作品感到满意。而那些细微的改动所要耗费的大把时间和精力很可能远大于产生的收益。

因此，更为明智的做法是，在你“完全准备好”之前就让它面世，不论它是一个想法也好，作品也好；然后再根据反馈来快速迭代。

“适可而止”一来能让人保持在一个积极的状态，二来也能避免过分执着于自己的选择。任何一个有着重大影响力的决策都必将影响未来，我们理应考虑到未来的变化。在一个动态的世界里，尝试作出相对静止、完美的抉择就是在酿造一场灾难。

当我们决策时，总是习惯性把事情当成是一个个单独的事件，但现实状况是，大多数抉择所产生的影响都会在一段时期内延续，因此是不时需要去调整的。

对贝佐斯和亚马逊来说，这条该停止的红线就是70%左右的被感知的信息；在此之外，他们将注意力放在了谨慎的修正上。这样做使得他们能够快速前行，同时又确保不会在过早阶段就在决策层面做太多妥协。

这正是亚马逊能够进入如此多的行业领域，又同时能站稳脚跟的原因。更少的决策时间意味着能够做更多决定，量变最终会引起质变。

记住，修正错误比迟迟未动的代价要低得多，更何况，这个世界上也不存在完美的决策。

VIA： IDG资本

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