学习亚马逊的战略管理方式——决胜于未来

学习亚马逊的战略管理方式——决胜于未来

导读：战略之道就像下棋。通常大部分能被看懂的行动，那是战术。而战略，很难理解和看懂，如同高手下棋，你能看到他每一步棋，但你很难弄懂他每一步棋的真正意图。

国际象棋大师卡帕布兰卡说过：“要想赢，首先的工作就是研究残局。” 高明的棋手与人对弈，总是顾全大局，筹划全盘，攻守有度，进退得宜，方可稳操胜券。若只注意谋子，一时杀伐虽然痛快，却忽略了大势的变化，纵使开头略有小得，最终也会因划地自限而失去未来。

什么是战略

战略和战术都可以称之为谋略，大的谋略叫“战略“，小的谋略叫”战术“。战略和战术的区别在于：战略针对长期发展和全局规划，战术只针对短期和局部问题。战略的本质是做选择——即基于自身资源和能力，选择一套不同于竞争对手的活动方案，从而有效地避免其他竞争对手的模仿和复制，以独特的定位和竞争优势提供独特的价值。战略管理的核心思想——获得并保持竞争优势。

战略为历代兵家学者所推崇

清代陈澹然著有《寤言二·迁都建藩议》："不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。"简单来说就是想做好一件事情，就得方方面面都考虑到；想做好具体一个方面，就得从全局出发。用在企业管理上可以解读为：战略上要有高度，对于整个商业格局有着清晰的认知。

近代兵学家李德·哈得在阐述其“大战略”思想时，曾有这样的话：“尽管战斗是一种物质上的行为。可是其指导却是一种心理上的程序，战略愈高明，则愈容易把握有利机会，而只需付出最低的成本。”

在全球化的商业世界中，智慧的花朵开放在竞争最激烈、风险最大的地方。在企业家的身上，谋与勇相映成辉。如果说无勇之谋，是难以实现的幻影，那么，无谋之勇，充其量不过是匹夫之勇、鲁莽的代名词，最终总要被碰得头破血流。有勇有谋，决胜千里。

在商业竞争愈演愈烈的今天，这些观点仍然放射着璀璨夺目的光彩，是企业家保存自己、战胜对手、不断发展壮大的不二法宝。

为什么要推动战略管理

文章《神户制钢造假门，不只是质量危机，更是管理危机！》揭示了一个多年来宣称以产品安全和质量为本的企业，一个以“世界500强”闻名全球的企业，一个代表“日本制造”工匠精神的行业顶尖企业出现的信誉危机，足以引起中国企业在战略上的思考。我们可以从战略管理的角度对其进行新一层面的剖析：在聚焦“扩张和利润为先”的战略态势下神户制钢无法保持清醒的头脑和管理上的纠偏。本次事件警示了制造企业，建立一个包括战略规划、战略执行及战略评估和调整在内的完整的战略管理系统是十分有必要的。

事实上，战略管理是企业经营管理的最高境界，也是经营决策层的首要任务。试想如果一个企业连发展方向都错位，更不用提经营有术了！

《战略规划与有效执行》一书作者认为，每个成功的企业都会从有效的战略中受益，战略的重要性就在于应对变化。环境在变化，竞争日益激烈，对领导者智慧的要求也在改变。战略也必须做出相应的改变。

制定战略——三大步骤

制定战略时要注意三个重大事项：

1、设定可实现的目标

2、针对目标进行战略规划

3、设定优先次序。

注重潜能发展，亚马逊的跨越之路

贝佐斯1995年7月16日创立亚马逊。22年后亚马逊市值已达5000亿美元，成了全球最大网络零售商，第二大互联网公司。贝佐斯曾说：你可以学会亚马逊的过去，也可以学会亚马逊的现在，但你学不会亚马逊的未来!

从上市的第一天起，贝佐斯就立志于推动社会效率的提高。亚马逊一直都在改变，从最初的网上书店，到电商，再到Kindle的推出，流媒体，智能硬件，AWS以及无人机送货等。不过，亚马逊也可以说一直都没有“改变”。亚马逊做的所有一切，都不是为了纯粹赚钱，而是给社会创造价值。不忘初心，时至今日也获得了巨大的回报，这就是亚马逊的“不变”。

把战略建立在不变的事物上，是贝佐斯的商业哲学：“我们把精力放到这些不变的事物上，我们知道现在在上面投入的精力，会在10年里和10年后持续不断让我们获益。当你发现了一个对的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你将大量的精力倾注于此。”

亚马逊用放弃短期利润的战略获得长期竞争力，亚马逊的战略目标是——不盈利，而赚取未来的竞争力！

亚马逊从成立至今经历了22年的发展，同时也是引领全球电商技术创新、模式创新22年。从22年前车库创业到今天的机器人库房、无人机配送、大数据驱动运营等全套智能化的运营体系。从单一的网上图书销售到横跨电商、云计算、物流、媒体、零售等行业的大鳄，亚马逊的战略目标有序实现。

规划——战略预判的必要性

新东方俞敏洪认为：企业管理者不仅要有真才实学，有管理能力，而且也要有战略性的长远眼光。

规划优先于机遇。只有对未来精确地规划，才可以改变整个世界，而非倾听焦点团体的意见或者是复制他人的成功。然而长期规划在不确定的未来，以及追求短期效益的思想下经常被低估。

《礼记·中庸》：“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”任何事情，事前有准备就可以成功，没有准备就要失败。说话先有准备，就不会词穷理屈站不住脚；行事前计划先有定夺，就不会发生错误后悔的事。哲学上反映的是原因和结果的关系。

毛泽东《论持久战》八八亦曾引用：“‘凡事豫则立，不豫则废’，没有事先的计划和准备，就不能获得战争的胜利。”

德鲁克说：“决策是使大量分歧的时间幅度同步化为现在的一台时间机器。“管理者当前所做的战略决策，着眼于当前，但是更大程度上市着眼于未来，为未来的发展、转型做持续的准备。市场环境是动态的，这就要求管理者要有超前的意识。即便是处于行业顶尖位置的大企业，如果在战略制定上不着眼于未来，必然会遭遇转型之困。

对一项战略规划是否成功的鉴别方法是，管理者是否切实地把各项资源投入到在未来的行动当中。

逐步建设生态圈HTC战略押注VR

提起HTC，这个曾是世界上最大的智能手机的制造商，生产了全世界第一款Windows手机、第一款安卓手机。然而近几年，在爆发式增长的中低端安卓手机中，坚持走高端路线的HTC把绝佳的市场机会拱手让给了小米、华为等中国大陆的手机厂商。如今HTC能引起人们热议的，只有VR(虚拟现实)了。HTC Vive虽然已经成为人们热议的话题，但从可预期的市场规模来看，Vive肯定无法在短期内帮助HTC走出营收困境。这些困难都不能阻碍王雪红将HTC Vive作为公司的下一个发展重点。除了在全球VR硬件市场份额中拔得头筹，HTC Vive的商业化尝试遍布各行各业。VR承载了HTC最后的复兴希望，成败在此一举。

在这里，并不是说HTC的VR生态圈战略有多正确，战略是一种投资。而就目前来看，VR的未来充满了争议，但王雪红布局VR具有超前的意识。近日，美国市场研究公司IDTechEx出台了一份新的研究报告，报告预测虚拟现实技术到2027年市场规模将达到370亿美元。

固步自封要了老命诺基亚没落于战略短见

为什么曾经全球手机行业的王者，会陷入严重的经营困境，这里面到底发生了什么？诺基亚管理层太过于专注现有产品的“渐进式创新”，而忽略了“破坏性创新”。尽管诺基亚在战术上有所动作，但为时已晚。诺基亚给我们的启示是：在固执守旧的战略下，对未来缺乏预判。即便战术上有所进步，仍然会陷入僵局。

检验——市场是最好的战略大师

三星电子的全产业链战略

作为全球最大的智能手机和内存芯片厂商，三星电子在近年来的表现非常抢眼。据统计数据显示，三星电子股票在2016年大涨43%，其涨势甚至比苹果公司还要凶猛。这也让许多人感到大惑不解：究竟是什么让消费者对三星的信心如此坚挺？

当三星决定是否涉足一项业务时，它的决策过程是非常艰难的。在过去10年中，它从最开始为数字设备生产电池和闪存发展到了现在成了全球领导者。三星希望成为智能手机市场上的统治者，它有自己的战略来支持它实现这个目标，为了达成这个目标，它几乎调动了一切可用的资源。

经过数十年的发展，三星电子旗下的产品线覆盖面已经非常之广，并且铸就了业内其他同行难以逾越的技术领先优势和超长的产业链。从上游的处理器、芯片、内存、面板等核心部件，到终端的智能手机、平板电脑、电视、洗衣机、笔记本电脑、智能硬件、VR等成品，三星都拥有齐全的产品线和强大的产业链整合实力，这也是其得以在全球电子产品市场成为领军企业的主要原因。

在智能手机产业链上，三星目前处在产业链的最顶端位置，在屏幕、处理器、芯片、D-RAM和NAND闪存等方面均拥有较强的垂直整合产业链资源，为多家手机制造商提供电子元器件。

如果从综合因素方面考虑，三星相对于其他竞争者的优势几乎是全方位的。三星的成功表明，根据市场变化快速做出反应对企业来说至关重要，这也证明三星的战略通过了市场的检验。

放眼未来，三星还透露正在研发AR增强现实设备，并计划将VR虚拟现实、AR增强现实、AI人工智能技术“三位一体”，作为未来技术开发的主线之一。

战略大师张瑞敏有一句话：“没有成功的企业，只有时代的企业。” 商业竞争是一个动态的过程，为竞争做好定位能够夺得先机。

一定要有清晰的发展规划图。纵观海尔的战略布局上我们可以看到以下四点：循序渐进；保持精简和灵活性；在改进中竞争；专注于产品，而非营销。

战略布局上最容易被忽视的问题：

1、在战略的制定中忽略了严谨、科学的分析，率性而为

2、没有进行充足的市场需求的调研活动来进行评估

3、战略的制定没有配套的战术动作

4、缺乏战略高度的认知，执行上缺乏反馈