优秀的管理者≠优秀的CEO

我们此前采访过一家3D打印初创公司的创始人，在进入3D领域创业前，该创始人已经拥有一家律所并亲自管理。他把律所经营的有声有色，管理也规范。

当他创立3D打印公司后，在管理上不断面临各种各样的问题。以前律所做的是专业性的服务，而在3D打印的初创阶段，抛在他面前的问题是如何推出一款与众不同的产品。在研发前期，他大量的时间是和研发人员打交道并管理好他们。

该创始人明白不能“依葫芦画瓢”，照搬之前律所的管理经验肯定是会“水土不服”。他变成了一条“变色龙”，不断根据公司发展的具体情况改变自身，在坚持一些大原则的基础上采用不同的管理方式，并一步步规范公司的整个管理。

（本文转自公众号：世界经理人）

一是充分授权，作为一个非技术出身的创始人，一开始他对于研发的一点一滴都想参与，但是发现过渡的参与就是一种阻碍发展的错误干涉。所以他后来只把控进程与掌控最终结果能朝着预期方向奔进，让具体的研发人员最大化的主导研发工作。其次，帮助员工拓宽眼界以及加强他们战略层面的管理手段，努力设法不让员工仅仅局限在眼前的工作，而是充分让他们了解到当下工作对于未来的意义，以及督促他们用一种“企业家的眼界”去主导当下的工作。最后，最为关键的是情绪管理，他不但不断提升自己的情绪管理，做好自我管控，也帮助员工提升情绪管控能力，用当下时髦的话讲，就是远离负能量，与正能量为邻。

回到开头的问题，答案无疑是否定的。以刚刚这个案例来说，做到第一点，你可能是个略懂管理的管理者，能够做到第二点，说明你正在走向优秀管理者的路上。然而，要成为一个好领导，关键是最后一点，其实，这也是能够做好前面两点的前提。

弗雷德•考夫曼在《清醒：如何用价值观创造价值》一书中也提到情绪管理的重要性。他在书中总结了清醒的领导必备的七种素养：分别是无条件的负责、必要的正直和本体的谦虚三个性格特质，真诚沟通、有建设的协商和无懈可击的协调三种人际相处的技能，以及最后一个能让前六个生效的情绪掌控。

我们一般评价某个情绪管理能力很高的人都会说这是个高情商的人。要成为一个好领导，必须具备高情商，否则你再怎么努力也只能成为一个好的管理者，高情商就是这些优秀管理者最关键的“临门一脚”。

要成为一个高情商的人，按照“情商之父”丹尼尔•戈尔曼看法，应该具备五大能力：

一是认识自己，即认识自身情绪的能力；

二是管理自己，即妥善管理情绪的能力；

三是激励自己，即自我激励的能力；

四是认识别人，即认识他人情绪的能力；

五是管理别人，即人际关系的管理能力。

能够高度管理好情绪的管理者总是能够很好的化解冲突，并在任何时候都帮助团队扭转不良情绪，改善自己与员工的情绪去提高工作有效性。情绪管控能力高的管理者总是更容易借鉴不同的管理风格，而不是单纯的模仿某一个明星企业家的管理方式。他懂得在管理中不断进行自我完善，同时反过来完善自己的管理风格。

美国斯坦福大学教授卡罗尔·德韦克在她的《终身成长》一书介绍了固定型思维模式和成长型思维模式。如果抛开这两种模式原有的定义来看，借助这两种思维模式去区分好的管理者和好领导的话，绝大多数的优秀管理者可能基本停留在“固定型思维模式”，而好领导往往能采用“成长型思维模式”去做管理。

以开头提到的例子来打个比方，假如那位创始人在新公司中的管理上只会“依葫芦画瓢”，他在管理方式上其实就形成了一种固化的思维，并坚信自己形成的那套管理方法，在针对不同的管理中都会将这套方法一以贯之，他仅仅是懂得管理，却不会领导成员进行自我管理，仅仅把员工简单的当成执行者，并没有做到很好的“认识别人”。就是那种传统的高度强调规章流程的管理风格。

事实却是，他在成长，不仅懂得如何管理员工，还知道如何帮助员工成长，帮助员工提升自我管理的水平。比如他向“员工授予更多的决策自主权”，这就是在帮助员工加强自我管理能力。与此同时，他懂得帮助员工拓宽眼界，提升员工看待问题的高度，尽量让员工的“格局”、“视野”往他自己的水平靠近。如此下去，他和员工之间就逐步成了一种“利益共同体”的关系。

这就是一个优秀的管理者和好领导之间的差距，好领导不但很懂得带领团队这条“纬线”向前进发，同时更加懂得引领员工个体这条“经线”努力成长，并帮助他们实现自我价值。

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