CEO应「听多数人意见，跟少数人商量，一个人拍板」

导读：作为连续创业者的趣学车CEO刘伟俊（人称刘老木），对创业有着更深的情感与更深刻的认知。他说，从0到1，CEO必须干得像条狗一样，才能“忽悠”几个牵狗的人跟着你干。

李开复曾说，创业公司CEO应将90%的时间花在三件事情上：引领公司的文化和使命，汇集顶尖人才，让自己变得更强大。而我认为，创业公司CEO核心工作是五搞定:搞钱、搞人、搞战略、搞文化价值、搞免费PR。

今天，我从创业的角度跟大家分享一些我们创业过程中的一些真实的故事，并分享一下我是如何“逼”团队ALL IN，打造一支打胜仗的铁军的。

一、 企业文化

 

1.什么是企业文化？

企业文化是一群人的共享假设，是一种集体的潜意识，是不需要思考就能表现出的思维及行为方式。组织文化不是公司制度，而是公司人格的集体、统一、持续的表现。

很多人把企业文化狭隘地理解为墙上贴的标语，其实不然。对一个团队而言，文化的意义就如同人格之于人，人格指导并约束着我们的行为。同样，企业文化指导并约束着团队的行为，是一个团队付诸实际行动的指南针。用企业文化统一思想，相当于统一行为背后的驱动力，这是效率最高的方法。

趣学车的愿景是用5到10年的时间成为领跑驾培行业的leading company；使命是预计用99年的时间实现让天下没有难考的驾照，成为马路杀手的杀手；文化价值观则是梦想、极端、利他、谦卑和拥抱变化。

• “梦想”是与出发时吹下的牛死磕到底；
• “极端”是对美好未来盲目乐观，对自我短板极度恐慌。反差越大，幸福感越差；
• “利他”是一种最聪明的方式；
• “谦卑”有两种方式。第一种方式是“读万卷书，行万里路，阅人无数，用脚步丈量商业大地”；第二种方式是“我们永远都不会成功，永远是弱小的创业者，让弱小成为趣学车的守护者。”
• “拥抱变化”，这个世界最大的不变就是变化，只有拥抱变化才能在瞬息万变的世界不落伍。

2.企业文化VS业务战略。

企业共同的信念叫企业价值观，价值观是企业文化的一部分。业务战略为阳，组织文化为阴，阴阳调和生息。

所有企业都重视业务战略，但却有很多企业不重视企业文化。缺少文化的企业，就像是只有一条腿的运动员。他可以用单腿跳参加残奥会的100米跑，但却不能参加马拉松。创业，更像是长跑，缺少文化的企业很难跑到终点。

3.创新型公司的企业文化如何打造？

（1）让学霸和学渣在同一个战壕里战斗。

腾讯文化像书生，是产品驱动型公司；而阿里文化像土匪，是业务驱动型公司。互联网产品，技术和运营需要书生文化，线下地推铁军又需要土匪文化。

像趣学车这种劳动密集型、分布式管理的互联网驾校，任何一种单一文化都不太适合，想让学霸与学渣发自内心相互欣赏、彼此成就，是一件非常有挑战的事。

我们产品技术部的小伙伴基本是毕业于复旦、武大、南开、哈工大等名校的学霸；而销售部几乎都毕业于3本大学的分校，内部称之为3.5本大学。

刚开始他们都认为对方是傻逼，销售部说：“这些搞技术的效率也太低了，我早上提的需求，下午3点了居然都还没有做出来，要他们干什么？”

而技术部会说：“这些销售提的需求千奇百怪，难以理解。”他们之间的矛盾冲突非常多，文化差异很明显。

作为CEO，我必须找到让两种文化和谐共生的办法，让学霸和学渣在同一个战壕里战斗。

我发现，不管学霸还是学渣，都是professional students（职业学生），他们在本质上是同一种人，是具有创业精神的人。所以不管他们毕业于江西理工大学应用科技学院分校，还是哥伦比亚大学，都可以在同一个战壕里战斗。

另外，我也会想办法让双方理解。

比如，当销售部开述职大会汇报业绩时，本来这跟产品技术部没关系，但我还是让产品技术部的小伙伴旁听大会。当他们了解到一个二三线的销售员是如何在七个月内为公司创造268万的业绩、发传单被保安抓、贴海报时为躲保安藏在垃圾桶里时，觉得特别心酸。

当天销售部晚上12点开完会，产品技术团队内部开会到凌晨3点，技术部的小伙伴声音颤抖地说 :“我们不能再让线下的兄弟们用发霉的杀猪刀打野猪了，要给他们做枪做炮！”

后来，我把这次产品技术部开会的视频发到销售部群里，把双方的善意信息截屏。

我觉得无论CEO、联合创始人还是部门负责人，领导力的最高体现就是激发双方的善意和潜能，并不断传递善意。

（2）升维打击/团结竞争对手。

我们有一个员工毕业于江西理工大学。有一次他来北京参会，当时会上多是欧美学校毕业的，有毕业于多伦多，有毕业于哥伦比亚，到这个员工介绍时他说，我是理工的。有人问麻省理工？他说：“不管什么理工，天下理工是一家。”我觉得这就是升维打击和团结对手，从而形成部门文化。

我觉得，每个部门都应该形成自己的文化和Slogan，因为不同部门有不同的工作重点和特点，跟大家分享我们公司的几个Slogan：

• 运营部：学员是我爹，我妈是教练；
• 市场部：打胜仗、打硬仗、站得高、尿得远；
• 品牌部：让品牌成为企业的光彩和守护者；
• 产品和技术部：没有枪，没有炮，我们帮大家造。
• 财务部：世界上99%的事情要靠钱来解决，剩下的1%要靠更多的钱来解决。

什么是公司最高战略？什么叫八维空间打败竞争对手？我认为，不是等竞争对手公司死了，我们还活着；而是竞争对手人死了，我们还活着。因此让大家身体好、活的久是我们的最高战略。如果大家为了创业把身体搞垮了，既对不起公司，也对不起家庭，那创业还有什么意义？

创业最重要的还是拥有健康的身体。为此，我们把印度瑜伽和中国功夫结合在一起发明了“趣神操”，公司每天有20分钟集体做趣神操；员工每个月至少进行四次有氧运动，每次一个小时，直接KPI考核。

（3）战争和铁军文化依赖于背后的家文化。

战争文化、铁军文化是我们业务发展的根本动力。趣学车在大部分城市都没有独立的办公室，兄弟们的宿舍被我们叫做“联络点”，看着简陋贫穷，但却充满战斗气息。

不过，战争和铁军文化背后，我们还营造了一种关怀的、柔软的家文化。为什么要有家文化？因为家人的理解和支持是每一个创业者最重要的后盾力量。

我们有个“家庭日”，让家属聚集在一起，相互吐槽。家属可以说员工十句坏话，员工说家属十句好话。你一言我一语，很多家属就会意识到自己的爱人绝对不是最“糟糕”的那个，于是就原谅他了。所以说，家文化不是永远不分开，永远不淘汰谁，而是一种比较文化。

（4）干成是最大的公平，妇人之慈是企业的头号杀手，一个公司再小也要形成大法原则。

国家有宪法，华为有基本法，一个创业公司再小也要有大法原则。很多时候，最可怕的不是做出错误的选择，而是在选择面前犹豫不决。这样，当你遇到一些十分纠结、左右为难的问题时，就能回到原则和问题本质上去判断，从而做出正确的决策。

举个例子。之前我们初始团队的3号员工触犯了公司红线，他曾在北京陪我们度过了最困难的初创时期，但没办法只能把他辞退了，而且由于他触犯了底线也没能拿到第一期期权。

被辞退后，我问他恨不恨公司？他说不恨。我问为什么？他说，干成就是最大的公平，以后趣学车成功了，也能找你们借个一两百万，而且你们肯定也不好意思让我还。我们都觉得他识大体，深谋远虑有想法。

所以，公司只有大法原则才能解决那些令人纠结、头疼的问题。对于创业公司来说，干成是最大的公平，一定是以结果、效率为导向，要有公平意识，但不能以公平为导向。

不留骂名的创业者，不是好的创业者。如果一个创始人很在乎别人怎么看他，那他肯定干不成，因为这种犹豫不决会使公司面临非常大的问题和挑战。

二、 找人

找到优秀人才是创业公司极为重要的一环。什么是优秀的创业人才？若优秀创业人才（100分）=创业技能（50分）+创业精神（50分），综合评分超过80分才能被考虑。

若一个人的专业技能满分，但创业精神不合格，我们不会用；创业精神满分，但专业技能不合格，我们也不会用。

那么，如何吸引优秀的人才加入你的团队？吸引海盗的不是金银财宝，是广阔的海洋；吸引绿林响马的不是大鱼大肉，而是山川大河。最优秀的创业型人才，被使命和价值观吸引。

1.领导者的领导力。

什么是领导力？

人性告诉我们，没有任何人可以被管理，人只能自己管理自己。人们可以被引导，但是不能被强制，人们只服从自己的意愿。所以，领导力不是别人根据你的权力或职位跟随你，而是因为你有一种领袖精神，别人愿意跟随你。

卓越领导力的三个内在力量是：勇猛、温柔、顽皮。这些力量都可以在你的原生家庭获得支持：如果你觉得自己勇猛力量不够了，就跟你的父亲多交流一下；如果你觉得温柔的力量不够，就跟你的母亲多交流一下；如果你觉得顽皮的力量不够了，就跟你的孩子多交流一下。

我认为，管理能力是控制，领导力则是信任。“利不可独，谋不可众”，“听大多数人的意见，跟少数人商量，一个人拍板”。领导力是LEAD（领导），不是LED（被领导）。

创业初期，信任远远大于控制，不需要太多集体智慧，而是需要个人英雄主义，这样便能锁定方向、减少内耗，快速调整、快速试错。

但当公司发展到一两百人时，就需要不断增强管理能力，需要集体的智慧。如果这时很多员工还习惯于把大量信息只跟CEO沟通，CEO就要做出转变，不要成为沟通的连接点，而是要让成员具有平行沟通的能力。如果一个公司永远是个人英雄主义，那么企业无法做大做强，甚至可能会死于英雄主义。

2.核心团队的素养及行为公约。

（1）素养。不管是传统企业家还是互联网创业者，不管是CEO还是核心高管，都应该具备4个最基本的素养：

思想深邃如哲学家。你的哲学思想支撑了你的行为；

心术正直如元禄武士。

有小俗吏的才干。

劳动人民的身体。

（2）行为公约。我们的核心团队有一个行为公约，是必须共同遵守的行为准则，叫“老A公约”：

不当最佳辩手，不纠结自己对和别人错；

不放弃，不抱怨，不怕受委屈；

搁置争议、相互信任、快速执行、勇于担任责任；

至正至奇止于德，明心明势敏于行。走正道出奇招，不用世俗的道德观去评价捆绑他人。

王兴说，创业就像一场战争，战争的本质不是关于战斗和牺牲，而是关于坚持和忍耐。

（3）两条不能踩的红线，踩了直接退出核心团队：

不能在公众场合失控、失态、失联；

不能以任何形式传递放弃的概念。

（4）不能让CEO一个人All in，核心团队要一起跪着活下去。

之前，有人说CEO是能跪着活下去的人。你们不觉得这样的CEO很可怜吗？在公司要跪着，回家还要跪键盘、跪搓衣板。

如果只有CEO一个人All In，核心团队不All in，那么团队的行为跟他的认知就很容易分叉。All in是领导力和隐形动力发挥的前提，必须逼大家All in，让核心团队一起跪着活下去。

三、 战略

 

战略的核心不仅是“战”，更应该是“略”。CEO要学会抓重点工作，才能形成有效的“战”和“略”。

1.认清企业发展阶段。

企业的发展是有阶段性的，大致可分为三个阶段：初级阶段的胜利是个人英雄主义的胜利；中级阶段的胜利是集体智慧的胜利；高级阶段的胜利是哲学上的胜利。

离开阶段谈发展都是耍流氓。如果不能正确认识每个阶段的重点，很有可能就因为战略重点选择的失误而成千古恨。

举个我们自己的例子。趣学车的业务模式与线下体验结合很紧密。所以，刚开始为了跑通业务模式，我们没有建自己的技术团队，而是让外包公司帮助开发APP。最早开发出来的1.0版本简直不忍直视，因为实在太丑了。

但正因为有了那个奇丑无比的1.0版本，才有了我们后来的2.0、3.0、4.0、5.0版本，经过了“业务驱动——运营/品牌/财务/法务驱动——产品技术驱动”的三个阶段。所以我一直坚持，先解决“有没有”，再解决“好不好”。

现在，趣学车APP绝对是互联网驾培行业NO.1。相反，如果刚开始时我们就把自己定义为技术驱动型公司，把精力放在搭建技术团队，开发APP上，那我们早就死了。

再举个反面的例子。很多初创公司业务简单到明明微信服务号可以解决，但不管三七二十一冲上来就做APP，效果都一样，但微信服号的成本只有APP开发成本的十分之一。更糟糕的是，你费了很大劲做出的APP并不是用户想要的，这就傻眼了，因为创业试错、改错的成本非常高。

所以，创业者一定要认清自己公司所处的具体发展阶段，随着阶段转移工作重心。

2.创业初期，节奏感很重要

创业初期，我们一直在坚持“三慢一快”的打法：实验阶段发展用户要慢，初创阶段核心团队股权分配要慢，用钱要慢，不过产品迭代速度要快。

（1）发展用户要慢。

实验阶段，商业模式尚未被完全证明，团队的唯一目标是跑出可行的模式。但不能盲目的大力发展用户，否则服务能力跟不上。曾经，我们的一个竞争对手线下服务体系还未搭建好，却一下子做大额补贴，结果接了几千单，却只有200人获得服务，最后口碑坏掉了。

（2）股权分配要慢。

作为CEO，要考虑企业的中长期发展，你要问自己“这到底是一家什么样的公司？”是业务驱动、运营驱动、产品驱动还是品牌驱动？不同阶段核心驱动力是否会变化？如何通过合理的股权分配确保企业长期的良性发展？

但很多CEO喜欢一上来就分股权，当企业发展到后面的时候发现股权分配有问题，企业就很危险。

（3）用钱要慢。

有些员工一碰到问题就说用钱来解决，我很头大。比如，去年我们开年会，负责人出去找的酒店场地动辄就需要十几万，我说不行，太贵了。找来便宜的效果又特别差，我也不满意。他们问我“便宜和效果，你到底要什么？”我说我都要。最后，他们还是找到了一个只要一万块，效果又很好的场地。

所以刚开始创业时，用钱一定要慢，学会节流。

（4）产品迭代要快。

迭代是为了给用户提供更好的服务，提高运营效率，是不断在发现问题、解决问题，是一种活力的体现。

创业是反人性的，要创业就不要像地球人一样生活。不过，尽管创业是一条不归路，但它永远激动人心，永远爱恨交加，永远不知所措，永远砥砺前行。

创业者是世界上最勇敢的人，也是最值得尊重的的人，因为失败是必然的，成功是偶然的。他们一定是有眼界的人，他们能看到别人看不到的东西，他们一定是内心强大的人，因为他们能承受别人承受不的的压力。他们也是一群有梦想的人，不为名不为利，为的是渴望成功的成就感，他们是改变世界的人。

 

VIA：创业黑马学院

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