【新零售】哪些现象能够成为行业趋势

导读：11月15日晚，疯狂BP举办了第2期线上分享会。分享的主题为“新零售”，分享者是铂欣资本创始管理合伙人欧阳子超。欧阳先生主要关注互联网及消费行业，在电商产业链、生活服务、移动营销等领域有丰富的投资经验，曾主导了好慷在家、蓝店等知名项目的投资。

以下为本次线上分享会的精彩问答内容，参与者可温故知新，错过者也能弥补遗憾。此外疯狂BP已上线欧阳子超推荐BP结构及欧阳子超免费投递通道，限时三天（11月15日-11月18日），文末扫入口二维码即可投递！

Q1：新零售产生的背景是什么？为什么会如此火爆？创业者应该怎么理解新零售？

 

A：新零售的背景大家应该都有所知，这是由马云在2016年的云栖大会上提出的。我想提醒一下大家在看新零售的时候，首先应该看一下“零售”这个词是怎么来的，尤其是零售的英文“Retail”。这个词的词根是“tail”，“tail”有“切”的意思，古代的屠夫把肉切成小块在市场上卖，就是零售。

我们不妨重温一下马云的原话，他说纯电子商务将会成为一个传统的概念，未来的十年、二十年将没有电子商务这一说，只有新零售。也就是线上和线下的物流必须结合在一起才能够诞生真正的新零售。线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线下加线上加现代物流合在一起才能创造出真正的新零售。大家可以看出来马云讲这段话的时候，多次提到“物流”，我认为新零售产生的真正背景来自于物流革命的爆发。

至于新零售为什么会如此火爆，我觉得是阿里所倡导的东西很显然在创业圈里都会引起很大的反响。

我理解的新零售，应该包括以下几个方面：

首先是新的场景，我们以无人便利店为例，无人便利店创造了一个新的零售场景，跟传统的有人便利店不一样。比如说我们常看的办公室无人货架，传统上不能做零售的场景现在可以做零售了。

其次是新的交互方式，前面提到了无人超市，无人便利店，你到一个屋子里原来是有售货员的，但现在没有，这就是新的交互方式。

再来是新的服务，这个非常重要且很有意思，我们待会可以以盒马鲜生为例来详细讨论。考虑这个问题的时候，我们也需要考虑一下国外的情况。谈到新服务的时候，我们投资圈一直有一个方法论，就是对比美国和中国。我们需要看一下在新零售领域，美国有没有这样的新服务。

美国或者很多其他国家，服务都是跟小费结合在一起的。服务好拿高的小费，服务不好或者没有服务就不需要支付小费，也就是国外已经习惯为服务的溢价付费。国内还没有小费的习惯，但是有没有可能通过所谓新零售的形式把服务的溢价体现出来呢？我觉得是很有机会的。

最后一个是新产品，也就是我们创造出很多适合线下零售的产品形态，比如更好喝的奶茶。

Q2：在这场抢滩中，新零售目前还有哪些痛点值得创业者去解决？或者说还存在哪些切口能让创业者分一杯羹？

 

A：这个问题比较见仁见智。我觉得作为投资人，我能看到的机会其实是比较少的。作为创业者大家奋战在一线，跟每一个消费者接触，挖掘出来的创业机会其实是更多的。所以这个问题可能由创业者来回答会更合适。

但如果问我的话，我个人认为目前新零售，不管是把包装做得好看点，把零售的方式做得花哨一点，甚至把表面服务做得好一点，都不是最长期最有价值的所谓痛点。如果说现在说还有什么机会的话，我认为是在深层次的物流领域，如何改变传统的方式，把货布到这些新零售的网点，如何去组织货源的布局，才是最核心的创业机会。

Q3：消费者的口味越来越难以捉摸，对消费体验要求越来越高。新零售对企业在生产、销售、物流等环节都提出了改革和重构的要求，传统企如何顺应新时代，更高效地向消费者提供服务？

 

A：首先我对这个问题的前缀有一点点疑问，我个人认为消费者的口味其实并不是越来越难以琢磨。在新零售的这个风口下，消费者要什么是可以抓出来的。

但是消费者对消费的体验要求越来越高，这点我是认同的。回到这个问题本身就是“传统的企业如何顺应新时代，去更高效地提供服务”，这个是一个非常广的问题，我只能从一两个角度去切入。

比如我刚才提到的物流，传统企业通常使用传统的物流方式，但这时候把新零售的业务单独成一个事业部，把物流独立出来可能会更适合。如果跟传统的业务混在一起的话，会出现一种现象叫“Cannibalization”，也就是自相残杀。新零售的业务可能冲击旧零售业务，不管是从C端消费者，还是从运营端都有可能产生冲击。

所以我个人会建议传统企业把新零售作为一个单独的事业部，用专门的物流甚至专门的TO C的品牌来面对消费者而非延续传统的品牌。这是针对零售型的企业、产品型企业，对于其他的企业可能也不是那么合适了，所以这个问题肯定要具体到企业而言。

Q4：数据驱动行业变化，创业者该如何利用大数据、人工智能催生“理想零售”新模式？

 

A：我个人觉得大数据跟人工智能这个概念被吹得有一点过了，这两个东西在新零售上未必会起到最重要的作用。如果说要起作用的话，主要是在于用户画像。这个问题里的“理想零售”，我认为是指说我们理想的零售方式是线下的消费者到了某个线下的场景后，这个店可以很好很快地认出这个消费者，并且勾勒出用户画像。

这非常依赖于用户在某一个平台或某一个App上的使用场景，所以我觉得所谓的“理想零售”很大程度上依赖于阿里跟腾讯两个体系的大数据，对于一般创业者而言，个人认为直接利用的机会其实并不是很大。

Q5：您怎么看待元初，超级物种？谈到新零售很多人都会谈到永辉超市的“超级物种”，但它和大卖场开店中店档口有什么本质区别？

 

A：这个问题可能来自厦门的创业者。首先我们先解释一下什么是元初。元初食品是一家厦门很优秀的新三板上市企业，这个企业主要做高端零售，它是典型的消费升级的产物。在美国也可以看到，在有沃尔玛的基础上还是有很多区域性的高端的生活方式贩卖的零售店存在，它们规模跟元初类似。至于超级物种，大家就比较了解了，我想把它跟这个盒马鲜生结合一起详细展开。

不知道大家是否都体验过盒马鲜生和超级物种。依我在不同的城市的体验观察而言，两者还是有很大差别的。盒马鲜生跟超级物种一个很大的区别在于盒马鲜生非常想带动周围三公里的销售。从上海的盒马鲜生外面满满的送货的电动车可以看出，盒马鲜生的销售体系是希望引导用户到门店消费之后能够更多下单买东西回家，尤其是生鲜，甚至希望用户以后就直接用他们的App下单。

这就不得不讲这一类零售店中最重要的商品“生鲜”了。生鲜在零售包括传统的零售商里，起到非常重要的吸引客流的作用。这个业务在美国不太存在，虽然美国人也吃生鲜，但基于他们的生活习惯百分九十九吃的不是“生鲜”，而是“冰鲜”。受传统消费观念的影响，生鲜作为中国消费者最喜欢的东西这个现象将会长期存在，所以无论是永辉还是盒马鲜生都以生鲜为最主要的切入点。

生鲜，最难的问题就在于保存，走量的前提是要控制损耗。盒马鲜生采取了一个特殊的方式就是走量，消费者来现场体验后能带动你购买不断增加。我们也看到其他创业者采取了批发跟零售结合的方式，这样也可以实现走量。相比之下，从我个人的消费体验而言，永辉的超级物种介于两者之间，我个人认为超级物种还是一个非常注重线下体验的，在引导线上购物做得并不如盒马鲜生极致。

大家有没有比较过两者的App跟现场购物的体验。在盒马鲜生App完成一只龙虾的订单，所需要的操作步数远远少于超级物种，这可能是造成两者在销售的金额跟销售结构上有很大区别的原因。但是我相信这两者都会有机会，一个是重线下的体验，走低价、现场吃、翻台数，另外一个是以体验带动销售。要说超级物种跟大卖场中开店中档口的本质区别，我认为没有什么特别本质的区别，一样都是零售。新零售就不应该有什么特别本质的东西，如果非要说区别的话，就是大卖场的档口是卖不了这么多生鲜。

Q6：无人货架、智能便利店频频拿到融资，资本为什么要投资这些？是真的需求还是追逐风口？

 

A：我不能代表其他的投资人，我没有投无人货架跟智能便利店的。追逐风口的现象在投资圈是存在的，但我相信很多优秀的投资家肯定是看到了真的需求才会投这个领域。我个人认为这两个领域它存在的机会，可能还是在于对传统消费场景的改造，比如刚才提的无人货架，在原来不能卖东西的地方卖东西而且又不需要人，那么只要布货合理，这东西肯定是能产生增量和利润的，就像饿了么现在也在猛推“饿了么Now”，在各个公司铺货架。至于智能便利店，我觉得在某种意义上降低了一些人工的成本，至于是不是还有其他的机会，还需要时间来检验。

Q 7：在新零售领域，您个人或者铂欣资本的投资偏好是什么？创业公司目前的几种商业模式例如自营、加盟、特许经营等模式，哪一种更符合当下的特征？

 

A：我先回答第二个问题，显然每一个模式都有存在的合理的原因，很难说哪一种更符合当下的特质，那我更愿意讨论一下在这三种模式之外,在创业圈或者在消费领域的创业圈更典型的两种模式之争，自营与众包之争。

我们知道从经济学角度来讲，众包肯定是提升了效率。它调动了社会的闲散资源来实现一些目的。自营的话可能会遇上资源浪费的情况。但是，在中国当下的场景里面，我会认为自营更容易创造出好的服务和更高的价值。我投资好慷在家也部分是因为这个原因。

如果说铂欣资本或者我个人有什么偏好的话，我们在自营跟众包两个领域里面是少数偏向于自营的一个机构。今天的中国，无论消费者素质还是整个市场环境，其实并不是那么支持众包的。比如在家政、物流配送等领域，我们都看到了众包的短板。

回到这个问题，自营加盟跟特许经营这其实是一个蛮典型的打法的问题，跟目前时代的关系并不大，跟产品自身的关系会比较大，所以什么样的产品适合自营，什么阶段适合加盟什么阶段适合特许经营，我觉得还是传统的老路子。

Q8：您认为新零售的核心竞争力在哪里？在看新零售项目的时候，最主要关注那些内容？您觉得创业者的BP中哪些内容必不可少，哪些需要重点突出？

 

这个问题我想重点详细谈。投资做多了，尽调也做得特别多。我想跟大家更多分享一下投资人在尽职调查当中的主要看点。关于BP的问题，疯狂BP（www.nutsbp.com 注册登录，快速制作投资人喜欢的商业计划书）有非常好的模版不需要我再详细解释，大家可以去看疯狂BP的一些官方的说明。

最主要要突出的是在业务层面。比如说我自己会最看重的其实在于在新零售下，你获取了一定用户的用户画像是怎么样的？用户的质量高不高？我们经常说的一百个精准的铁粉，其实比一万个甚至十万个这个普通的一次性用户价值都来得高，所以我会很看重用户的画像跟复购率。

用户的质量的另外一个角度是用户怎么来，这就涉及到补贴的问题了。我们在看新零售业务的时候，经常会涉及到补贴，所以在这方面我们还是比较谨慎的。补贴能够迅速提升单量，但是在新零售的年代或者传统o2o的年代，我们经常看到的每个客户补贴几百块甚至上千块，但是都没有产生应有效果。

所以我个人觉得以目前新零售典型的平均客单价不超过百元的情况来看，我比较难接受一个用户是超过一百块的补贴换过来，当然这是我们一家机构的看法，但我是希望说有人真正可以把机构看问题的角度跟方式。去告诉创业者。

这个补贴的标准，我觉得不一定是对的，但是我建议大家，在创业在做新零售的时候，可以通过这个角度思考，用平均客单价的几倍去获取到的用户，获取完之后粘性有多久？

在做项目的时候一定要注意好布点，把每个项目的用户画像搞清楚，算清楚用户的复购率，才能够搞出清楚补贴的价值，才不至于补贴用户的钱最后都被羊毛党薅走。

在看新零售的时候，我们会看这些细节的点，也会看一些宏观的层面。比如规模效应，零售有区域性，所以新零售通常也是一个个的点试点开始的。即便是阿里系的盒马生鲜这么强的企业，也需要从北京跟上海这一两个核心超级城市开始试点。其他我们看到的几乎所有的新零售项目也都是先从个别城市开始的。

当你在个别城市做好了之后，如何异地扩张这个是我们作为投资人去看项目时特别关注的。典型的如Pre-A或A轮这个两个时间点，一个企业在两三个城市至三五个城市已经获取了比较好的业绩，如何去异地扩张这个标准就是是我们看的时候会特别重视的。

我个人觉得，从简单的数量分布来讲，至少是在铺到十几个地域上不是那么相关或者是比较多样化的城市，我才会认为异地扩张已经获得了一定的效果，才会认为这个企业可以进入到一个差不多B轮所谓的Growth阶段。在此之前，我觉得都还是在模式验证的阶段，我不会轻易下结论说这个企业的这个异地扩张已经完成了，以这个几个具体的点为例，这就是我在看新零售时候会看的一些内容。

至于说核心竞争力，其实也就是体现在我们的刚才那几个内容里，你是否能够用有限的补贴，用比较高的效率获取有价值的用户，这是一个城市里的三个问题，然后你是否能够把扩张到异地，我觉得最核心的就这几个竞争力了。

Q 9：您投资的好慷在家在刚过去的双11战绩斐然，拿下了1.5亿的交易额，您投资的蓝店也在前几天刚刚宣布拿到了2000万的A轮融资。第十个问题便是：能否分享下您投资好慷在家与蓝店的投资逻辑。

 

A：我首先介绍一下这两个企业的情况，因为这是我投的两个案例但是，并不是群里每一位朋友都知道。我先说蓝店吧，蓝店是一个轻连锁便利店，做法是以快递代收发为出发点，去获取线下的小B端，也就是便利店。然后赋予他们代收发快递等等一系列高端服务的能力之后深度绑定，再通过他们去获取C端用户的资源。目前已经发展到全国十几个城市，也获得了SIG两千万的投资。

我投蓝店的时候是天使轮，这个团队成员其实都还没有大学毕业，所以当时确实是冒着一个比较大的风险。但我认为当时的投资逻辑首先还在于说投行业，其次是投人。我们所投项目，其实都是这样。

那所谓的投行业，从蓝店来说，就是当时我觉得所谓线下的零售的布局需要提升啊，这个风口已经快要来临了。那么，中国的便利店呢，从数量上来讲的话百分之九十九都是夫妻老婆店，只有百分之一是连锁的7-11、全家。很显然7-11跟全家从单店来讲，它是更有价值，它的服务更好，这个毋庸置疑。

恰恰是因为传统的夫妻老婆店存在很多问题，但是短期内从数量上来讲、从理论上来讲，根本不可能被消灭掉，这时候它不被消灭又占据了那么多数量，这时候他就需要被提升。被提升的有很多种办法，当时比较多其他项目是通过所谓o2o补贴的方式，去获取这些店，但是这些补贴的钱全部打了水漂了。

蓝店是我这么久以来看到的用最低的补贴成本（快递的补贴），最有效地获取深度的线下B端资源的。蓝店的这些B端小便利店都是在小区门口，用户天然选择的位置最好的店。他们的App，是这些小店主打开时长最久的一个非常年轻非常有冲击力，年轻又不狂躁，这是很难得的，是兼具沉稳跟冲劲的年轻创业者。

好慷在家呢，可能因为广告做得比较多，大家比较熟悉。生活服务这个行业是消费升级的一个最典型的代表，以前你可以自己做家务，爸爸妈妈这一辈很多人都是至今都坚持自己做家务，但是现在年轻人不做家务，这个是很显然的，所以需要别人帮你做家务。在机器人不可能快速普及的情况下，人工是最好的替代的办法。

传统的家务。通常是所谓的众包模式，通过一些零星的阿姨用她们闲散的时间劳动力来服务。但是呢，恰恰是家庭服务这个行业，特别需要专业度、安全性等，所以在这个领域里面我们认为自营是优于众包的，这是我刚才提的一个很重要的点。

前面几个问题梳理清楚之后。从15年开始投资好慷到现在，好慷在家都是在家政服务里面自营做得最好、做得最大、增长最快的一个企业。所以从这个角度可以落实投资逻辑。那么另外一个角度就是人，同样的这个团队的创始人非常优秀，是很有冲劲的一个团队，同时非常具有感染力，认识团队的朋友可能都会有所感知。关于投人呢，我觉得可以改天再专门开一个专题细聊。以上就是我对于两个项目的投资逻辑了。

Q10：针对消费升级，也有人提出消费降级的理论，这个怎么去理解？

 

A：消费降级，我觉得这个提法非常有意思。首先我想说的是我觉得消费升级并不等于说花更多的钱买更贵的东西，而是说获取更好的服务、品质更好的产品、更好的消费过程。所以消费升级，未必就一定在于提价。从另一个角度讲，消费者确实愿意花更多的钱在一些原来不愿意花钱的地方，比如腾讯的会员以前是没法卖的，但是现在很多人已经养成了这个消费习惯。从这个角度来讲的话确实存在消费升级。

我刚才说不一定每一个消费升级都是花更多的钱。这位朋友提出来的消费降级，我觉得是很有意思的一个现象。确实过去几十年，中国人为很多并无用的价值付费，为传统的低效的物流体系去付费，你过去多付的这些钱现在通过更好的新零售的方式把这些成本减掉，减掉一些无用的价值比如说包装，不用的功能，这样你获取到的就是更简化的产品，有些人称之为消费降级。但是我觉得，这其实是消费升级里的一个很重要点，包括小米在内的很多产品，我们看到的极简的状态，并且在市场上已经获得了很大的认可，所以我认为这个趋势非常值得重视的。

Q11：餐饮零售化，零售餐饮化，怎么看待这个趋势？

 

A：餐饮零售化零售餐饮化，这个现象很有意思，一个很值得重视的数据就是7-11这种典型的便利店。有分析认为它们百分之三四十以上的营收利润来自于关东煮、早餐的包子等餐饮品类，更不要说很大的一部分其他利润来自于像酸奶这样也属于餐饮的短保类食品。线下的零售消费里面用户需要很多零食或其他东西都在其他地方可以买到，唯有这个及时的消费的东西只能在便利店买到。

所以我觉得这一块的所谓的零售餐饮化就是一个典型的现象，还有就是我们刚才一直说的盒马生鲜在做的事，把用户处理不了的龙虾，现场处理，煮了吃，这也是一个很重要的趋势。所以这两个东西一个体现的便利，一个体现的服务体验，我觉得都是所谓的零售餐饮化的很重要的特点。

那至于说餐饮零售化，确实我们可以看到几个趋势，一个是传统的餐饮企业不断面临线下流量的压力。我个人认为传统的餐饮企业把餐做成外卖取代堂食，本身就是一种零售的形式。另外还有很多餐饮企业他们去做这种适合外卖的产品，比如说大家熟悉的北京烤鸭，也包括很多我们厦门创业者做的一些适合外卖的品类啊，就这两者的趋势都非常明显，或者说未来餐饮也好，零售也好，确实都是一个融合。就像马云说的没有线上跟线下之说了。

作为一个消费者，我可以在电商上面买到零售的产品，但是很多餐饮的产品我无法及时买到的，所以这个时候餐饮跟零售的这个结合，我觉得确实是一个很重要的创业机会。

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