CEO应直面公司病症，迎接崭新开始

导读：公司是否和人一样也有“寿终正寝“的一天？一些证据表明，商业模式的“半衰期”正在缩减，老牌企业正以越来越快的速度消失。

（本文转自公众号：贝恩公司）

贝恩公司的研究发现，未来15年中，有2/3的大型公司（市值50亿美元及以上）将会陷入停滞、破产、被收购或解体的危机。

尽管有这样的证据，但我们仍认为企业可以不断自我更新并无限期生存下去——前提是领导者必须认识到哪些因素会扼杀掉公司，并且有决心和毅力采取措施来应对这些不利因素。

企业如何才能走上自我更新之路？让我们想象一个通常用于个人职业或生活规划的简单练习：为自己写讣告。写下你的同事、朋友和家人会因为什么而记住你，这样有助于你认识到自己今后应如何生活。这个练习揭示了你的精力需要投入到哪些领域，以及哪些活动必不可少，哪些又将产生危害。

同样的练习能帮助CEO们确定哪些做法会使他们的组织产生高效益，而哪些会导致它们“英年早逝”。CEO们应当设想自己是商业记者，在撰写一份关于公司如何开始走下坡路并最终被人遗忘的“解剖”报告——说明公司如何丧失自身的领导地位，如何成为投资者的目标或者被一家掌握更成功商业模式的公司所收购。有哪些可能的原因？有哪些不利因素是可以预见但被高管忽略或未能解决的？哪些以往的优势成为了致命的弱点？高管们原本可以做哪些不同的事帮助公司走向成功？

尽管这些理论性的讣告在细节上存在很大差异，但我猜测它们都会包含一条共同的主线：公司从新生势力发展到老牌劲旅，再到勉强维持的官僚制度，并最终被下一波新生势力取代的自然生命周期。

“新英格兰冰王”的故事

 

19世纪初，“新英格兰冰王”弗雷德里克·图多（Frederic Tudor）想出了一个好主意：把新英格兰湖泊的大量冰块采掘出来，运送到南半球热带地区，让当地人能享受到冰块的制冷效果。他充分利用了三种近乎免费的新英格兰商品：作为核心产品的湖冰，用来隔热的废弃锯末以及空驶前往加勒比海地区装载农产品供国内消费的新英格兰船只上的空仓位。图多最终得以把他的冰块运送到世界各地。

“冰王”一直保持着新生势力优势——直到他被新技术取代。他积极采纳能帮助保持其新生势力优势的每项发明和颠覆——直到他拒绝接受新技术。在一位名为约翰·哥里（John Gorrie）的佛罗里达医生发现如何通过压缩空气将水冷却成冰并以此作为冰块的更可靠来源（冰箱的早期版本）之后，图多发起了一场“抹黑大战”。图多认为未来对他而言将构成威胁。

这一切并非是不可避免的。图多原本可以欣然接受哥里的发明并调整自己的商业模式。但正如图多一样，有太多的老牌劲旅公司在CEO的默许之下，用防御的心态审视未来，这就意味着他们必须对抗或者推迟未来的到来。他们充其量是以消极的态度去审视未来，这意味着他们无力去塑造未来。他们从当前的行业规则和定价结构中获益，所以他们竭尽全力维持现有利润，甚至在核心产品价格下降时依然如此。与此同时，新生势力竞争对手则用更胜一筹的产品对客户展开轰炸。

让讣告成为新的开始

 

写下讣告的做法迫使领导者直面未来。CEO很可能会发现公司面临第一引擎（取得当前地位的核心业务）与第二引擎（助力未来发展的业务）之间权衡取舍的问题。第一引擎产生大部分收入和所有利润，所以必须始终对其进行调整优化。第一引擎还将一个公司的产品拓展入毗邻客户群或地区。但CEO也必须花一定时间找出并发展第二引擎，助力下一轮增长。

CEO的秘诀是找到平衡。他们必须领导当前核心业务并实现资本回报的最大化。然而，他们还必须在行业的喧嚣动荡中蓬勃发展，明确公司应对下一轮新生势力的发展方向，并快速适应创新。

CEO们如何才能重新唤醒本公司的新生势力优势并避免出现僵化呢？写下自己公司的讣告，了解自身独特的病状并设计正确的自我治愈方案。诚实地直面自己的公司，并就发现的问题采取行动，才能确保自己写下的讣告并不会成为最终结局，而是一个崭新的开始。

文章转载自公众号：贝恩公司，如有侵权，请联系删除。

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