别局限于当下，看看未来的企业管理模式

导读：如果你乘坐时间机器穿越到 2040 年，未来企业和首席执行官会是什么样？他们有了什么样的变化？

或许，你会发现技术的推动作用越来越强，企业为了实现客户亲密度和发展速度，会采取各种新措施、新工具让你应接不暇。

许多工作会外包，或者变成自动，剩下的岗位面对的几乎都是关键任务。

平台型公司急剧增加，业间的界限被打破。企业成功秘诀变成建立双赢的伙伴关系，在整个生态系统的范围内实现价值最大化。

事实上，许多首席执行官都认为自己的商业思维正在过时，他们意识到新时代已经到来。因此，有必要提前知晓“什么是未来企业”，并做好提前拥抱未来的准备。

得益于技术发展，未来企业将能够兼得规模化与顾客亲密度。

企业要成功，需明确任务，并且找到完成这些任务的核心角色，这就是我们所说的任务关键角色。

基于技术的平台型公司已经从较少的雇员和较小规模的资本上挖掘出巨大价值。

在未来，资本结构将更具弹性。投资者将能够投资特定项目而非整个公司。

许多首席执行官都认为自己的商业思维正在过时，他们意识到新时代已经到来。

新时代的企业，会有很多不一样。

基本的战略目标不会改变，但企业获得成功的方式会显著改变。业界会出现新的执行模式。在未来，企业需在一个高度动荡的商业环境中，更好更快地向顾客交付规模化以及亲近客户带来的效益。

未来企业中的佼佼者会是什么模样？

我们是怎样走到这一步的？

其实，商业概念的发展贯穿一连串可定义的时代。

股东至上时代

 

我们目前处在“股东至上”这一阶段，该阶段最重要的主题就是持续追求股东利益最大化。

如同其前身职业化管理时代，股东至上时代有着如下特点：强调职业经理人的重要性，追求规模化，从而实现领袖经济。

但二者也有许多不同。股东至上的企业不再关注分散投资，重点回到核心业务。首席执行官和管理者以股东的利益为准，倾注极大的心血来实现股东回报——成功者将得到可观的收益。

新时代的四大结构性力量

 

四大结构性力量累积的影响已经触发新一轮的时代转变，这一转变在未来十年里将给商界带来自 1970 年以来的最大改变。

技术

许多年来，技术一直在推动收益规模化。但是随着经济越来越面向服务，越来越数字化，发展速度的重要性也与日俱增。

富有挑战性的宏观环境

业界对于股东至上原则带来的不平等有着不少批判，随着这些批判在当代企业的拥护下愈演愈烈，政府也在扮演着越来越活跃的角色。商界领导者和政治家都在强烈抵制某些企业主要关注股东利益的短期思维。所以，越来越多的首席执行官在呼吁，要有一个更完备的原则来充当自己公司文化战略、人才战略以及顾客战略的中心要素。

劳动力

当前劳动力中占比最大的一代人是千禧一代。相比在公司内部不断升职等传统激励因素，这一代人更注重新体验。许多千禧之子喜欢在 Uber、任务兔子（TaskRabbit）以及亚马逊的土耳其机器人（Mechanical Turk）等平台上打零工。

企业复杂性

企业的本质也在变得愈加复杂。当今的首席执行官们发现战略越来越难执行了。

未来企业CEO 需掌控的五大主题

 

规模化与顾客亲密度

对于未来企业来说，规模化照旧会带来潜在利益，但是规模化、发展速度以及顾客亲密度的驱动力在改变。

传统策略基本上就是在规模化与顾客亲密度之间进行权衡。如今，得益于技术发展，未来企业将能够兼得规模化与顾客亲密度。有了新一波可租用的基于云的服务，小企业哪怕自身不具有规模化的资本或能力，也有实现规模化的效益的可能。

在新时代，企业为了实现客户亲密度和发展速度，将会需要采取新措施，采用新工具。未来企业需要拥有一个 NPS 系统（Net Promoter System®）这样强健有效的客户反馈回路。同时，未来企业还需要运用敏捷方法（Agile methods），从而快速解决具体问题，保证企业正常运营。

职业经理人vs.任务关键角色（MCR）

在未来，企业要成功，需明确任务，并且找到完成这些任务的核心角色，这就是我们所说的任务关键角色。

当今普遍的情况是，公司的核心人物是职业经理人，而非任务关键角色。在即将到来的新时代，企业的首要任务将变成汇聚企业员工的专业知识。届时，许多工作会外包，或者变成自动，剩下的岗位面对的几乎都是关键任务。大多数工作都会是项目化的，敏捷团队（Agile teams）会成为最大的组织者。

未来，企业需甄别出任务关键角色，并且指派最合适的人来扮演这些角色。

资本 vs. 生态系统

当下，企业的规模是根据其拥有、控制的资产来界定，但在未来，界定标准将变成企业控制的生态系统——资本及伙伴关系。

基于技术的平台型公司已经从较少的雇员和较小规模的资本上挖掘出巨大的价值。

平台型公司将继续增加，继续打破行业间的界限。但并非每个公司都能够或者应该发展成为一个平台。另外两种类型的公司同样能够获得成功——大规模外包的企业以及产品或服务供应商。

所有类型的公司——平台型公司、外包公司、产品或服务供应商——共同的成功秘诀就是，建立双赢的伙伴关系，在整个生态系统的范围内实现价值最大化。

资本将重新定向

出于长远考虑，未来公司将拥有新的所有制模式。随着我们走出股东至上时代，企业界会出现更长的股票持有年限，上市企业更集中的所有制模式，更具弹性的资本结构，以及基于项目的定向投资。

新所有制和投资模式的发展，是为了让企业的投资回报期与投资者的风险需求更能相互匹配。

在未来，资本结构将更具弹性。投资者将能够投资特定项目，而非整个公司。这样也就催生一个崭新的金融中介生态系统，能够帮助投资者寻找最合适的项目。

双引擎，双动力

一方面，未来企业的领导人需要以尽可能高效的方式运营其核心业务——当今的企业动力。另一方面，他们还需要开发新业务——未来的企业动力。新业务要能反映新客户需求、新竞争者、新经济模式，或者最好是同时反映这三者。

未来企业需管理好这两种业务——动力一，即核心业务，动力二，即更具创新性的业务。

惯例、纪律以及持续增长是动力一的特点。而动力二的特点，是创新，以及迅速适应的能力。

新时代里最成功的企业，将是那些不仅利用动力一来实现增长，还能借动力二来转型为未来企业的佼佼者。

此外，这些改变要求企业掌握的技能和领导方式，将与这四十年来流行的那些大为不同。

有的时候，因其身处的生态系统，及其对于任务关键角色的强调，你会感觉这是一家风险投资公司。有的时候，因其迅速调动、遣散资源的能力，你又会感觉这是一家专业服务公司。

职业经理人们过去 90 年来成功地引领我们的发展，而在当前的这场转变之中，他们或许会是最关键的合作伙伴，或许会是前行的最大障碍。在适应转变的过程中，领导者们需要采用新的度量标准和新工具来保证发展速度，不断学习，帮助人才发挥最大潜能。

从今天开始新的征程吧。

VIA：贝恩咨询公司

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