从轮岗制看联想、阿里、华为、京东培养人才的区别

创业公司如何构建核心竞争力？

导读：轮岗制度,如今已成为培养人才的一种有效方式，很多成功的公司如IBM、西门子、爱立信等都在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。

而近些年，高管轮岗也成为大小企业争相施行的管理办法，以应对企业内部高管拉帮结伙、自立山头，以及为培养未来管理者都可以通过轮岗来解决。

一方面，轮岗能够削减相关高管只手遮天的管理弊端，另一方面，通过轮岗，也能帮助企业摆脱固步自封、缺乏活力的发展瓶颈。

国内企业实行轮岗是出于什么目的，又是怎样推行的？我们以联想、阿里、华为、京东为例，看看国内的轮岗制度。

1 联想：经验拓展

联想认为，个人为自已的职业生涯负责，公司为个人的发展提供机会。公司将为高绩效、高潜力人员提供、制订个人发展计划的机会，同时也为计划的内容运用到具体工作岗位提供机会。

联想始终认为绝大多数学习和发展都发生在工作中，最好的发展方式是基于经验或实践的发展。

当然这并不是说不重视课堂培训，联想基于岗位序列和职位层级设计了不同类型的课程，帮助员工发展。但仍然确信80%的发展是在工作中发生的。

基于经验的培养方式有很多种，例如轮岗、项目锻炼、安排新的任务等方式，通过这些方式使每个人不断学习和提高。

不同发展手段的使用均基于员工所处的职业发展阶段。这里以轮岗为例，分析联想的以经验培养人才的模式。

根据不同目的，轮岗包括两类：晋升性轮岗和经验拓展性轮岗。

联想主要使用的是经验拓展性轮岗。

在联想晋升不仅仅基于潜力，还必须考虑经验。这样做能够保证管理者用最短的时间适应新的岗位，缩短胜任的时间。

因此，最稳妥的做法是，被晋升的人已经具有相关工作经验。因此，轮岗是员工跨职能、BU晋升的前提和有效的发展方法。

联想轮岗的基本原则：·上轮下不轮。如果上级轮岗，则下级不能轮岗，反之亦然。相隔时间至少半年。

轮岗人员需要满足下列条件之一：高绩效员工、高潜力员工、被列为后备培养对象。

轮岗人员的职责定位于新岗位，原岗位职责不再保留，目的在于使其承担责任，保证轮岗效果的达成。

轮岗之前需要为轮岗人员设定更高的、清晰的和可衡量的绩效标准或要求，至少要传递这样的信息给轮岗人员。

2009年，为了让轮岗更有针对性，联想人力资源针对公司高级副总裁进行了深度访谈，识别出一个基层管理者成长为高层管理者必须要经历的9种经历。

联想人才经验地图

这一岗位经验分类的提出，大大提升了人才盘点后结果的可应用性。例如，当华东区总经理岗位的继任者，缺乏后端岗位的经验，因此评估时只能为2－3年的继任者”，也因为这个结果，在人才盘点结束后，组织会尽快安排他进行2年的职能岗位轮岗。当候选人弥补了缺乏的经验，他在继任名单上的位置也会得到提升。

2 阿里：“杯酒释兵权”

阿里巴巴一直就有严格的内部轮职制度，管理层每年都会有调动。一个管理人员想获得更好提升，必须具备两点：一是接班人计划完成很好，二是有过轮岗经历。

这种轮岗文化是从阿里铁军开始建立的。曾任阿里B2B公司COO的李旭晖说：“现在的大区经理都是从一线销售走过来的。岗位调动让他们重新归零，重新开发新市场，随时整装待发，一声令下就出发。从上海调广州，从厦门调青岛，从宁波调深圳，频繁调动，每次调动都牵涉到家属和人脉关系，每个人都是两三年调了五六个地方。调令下来的很仓促，反应时间有限，这些区域经理听到调动，基本上一天之内搞定。他们接到调令的第一句话就是：什么时候出发？”

但是发展到2007年的高层轮岗，被解读成了“杯酒释兵权”。

“杯酒释兵权”是宋太祖赵匡胤的“杰作”。身为宋朝开国元帅，赵匡胤夺取政权后，却忧心忡忡，担心他的部下夺权，为了防止兵变于是就想出一个招术：特意安排酒宴，招待石守信、王审琦、王彦超等重要将领，“怂恿”他们多积金帛田宅以遗子孙，歌儿舞女以终天年，从此解除了他们的兵权。

2007年底，也是阿里巴巴B2B业务上市后不久的平安夜当天，马云向员工发了一封公开信，宣布旗下四大板块高层将进行“轮岗”：其中包括创始人之一、阿里巴巴执行副总裁、淘宝网总裁孙彤宇“离岗进修”，另一创始人、集团资深副总裁金建杭岗位调整。另外，李琪、吴炯、李旭晖、曾鸣、陆兆禧、金建杭等多名高管的职位出现调整。

轮岗包括两部分，一部分是“干部轮休学习计划”，淘宝网总裁孙彤宇等4名高管进入“学习期和休整期”。

另外一部分则是当时三大子公司淘宝、中国雅虎、支付宝高层“轮换”：比如原来中国雅虎总裁曾鸣调回集团，支付宝总裁陆兆禧去负责淘宝，淘宝副总裁邵晓峰调任支付宝总裁。

而在2012年，阿里集团也宣布了一项管理层轮岗计划，22名中高层管理干部涉及其中，调动跨越阿里巴巴集团旗下全部子公司。

这次轮岗调整中大多数岗位还是“专业对口”，比如淘宝商家事业部副总裁王文彬被调往天猫商家服务部，集团战略投资部资深副总裁张蔚则被调往集团参谋部等。

这次高层地震涉及阿里巴巴集团旗下四大板块。其中，阿里巴巴集团COO李琪、CTO吴炯、孙彤宇及资深副总裁李旭晖将“离开现任岗位”；集团执行副总裁、中国雅虎总裁曾鸣于第二年1月1日起调任集团参谋部参谋长；集团资深副总裁、支付宝公司总裁陆兆禧将调任淘宝网总裁；金建杭将调任中国雅虎总裁；集团副总裁、淘宝网副总裁邵晓锋将调任支付宝公司执行总裁。

阿里内部人士表示，适时让元老们走出去，是阿里巴巴集团董事局主席马云一直以来的既定方针。阿里一直希望能打造高水平的管理层，若在进修期间仍然要对职位负责，那么便无法全心投入学习。为此，参与这次“进修”的高管不保职位、不领取薪水。

也有人指出，轮岗大调整的背后是马云在强化最高管理层对全集团的掌控能力，以强力推进大阿里人员、资源整合。阿里推行轮岗制，表面上是为了培养复合型人才，实际上是为了防止出现“拥兵自重”现象。

3 华为：轮值CEO

轮值CEO是起源于中国华为公司的一种特殊企业文化，在华为公司，CEO由八名高管轮值出任，任职期为2个月。

大约2004年，美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，认为华为还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立 EMT(Executive Management Team，经营管理团队)，任正非不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到2011年的轮值CEO制度。

CEO作为企业最高行政首长，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责；而企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责。

显然，这是一种独特的制度设计，最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，而且只是短期负责。