员工持股平台的搭建和具体实施过程中有哪些坑和注意点？

在VIE架构下：

• 企业拿的是美元基金的钱;

• 上市前，开曼公司股东人数可以超过200人;

• 融资流程长，境外融资款结汇复杂;

• 员工行权前，激励股权为已授权，但未发行(authorized but not issued)股票，不享有投票权与分红权;

• 上市前期权行权受到限制。

如图二境内架构示意图：

境内架构的特点：

• 股东人数不可以超过200人;

• 员工上市前可行权;

• 在行权前，需要约定激励股权对应的出资方、工商登记、投票权与利益归属方。

一：彻底穿透，举个例子：设立10个有限合伙企业，每个有限合伙背后有50个员工合伙人，这是500个股东妥妥的被认定为超过200个股东上限。有些VIE架构下开曼公司股东超过200人，拆除VIE回归A股市场后股东人数超标，需要劝退多余股东。

二：上市前代持一律需要解除，即200个股东身上不存在任何代持的股份。

三：没有库存股，只能预留。举个例子：公司注册资本为100万，15%的员工激励股权（对应15万注册资本）需要登记在一个股东名下，一般常见的是由创始人代持。

激励股权确权前投票权和分红权归属谁所有?

处理原则：谁投资，谁收益，谁担风险。

在VIE架构下，允许外籍员工持股，需要接受外资监管。

在境内架构下，外籍员工持股需要有三点条件限制：

• 1、该外籍员工只能为董事、核心管理或核心技术人员；

• 2、该外籍人士必须在中国境内工作；

• 3、外汇局和商务局均实行监管政策；

• 4、采取股票增值权的方式对外籍员工激励，不跟股票挂钩，主要为分红和现金激励，可以避免外资监管。

关于股权退出机制，跟大家分享两点：

阿里员工A离职完后加入丁香园，在丁香园工作了7年，后来离职，股份怎么处理，双方引发争议。

主要争议集中在，已经成熟并行权的股票期权，公司能不能回购?（一般4年成熟，我们认定该员工的股票期权已经成熟）。

• 第一、看合同约定，是否明确何种情况下回购，以什么价格回购?

• 第二、约定的价格要相对公平合理；一般建议约定公司有权利但没有义务回购。

但是商业社会毕竟存在很多变量，面临核心员工离职，已经成熟并行权的股票期权按照什么价格回购？

建议：公司综合考虑该离职员工离职的原因、贡献大小、公司承担能力等等。公司处理好回购的事情很大程度上是一次危机公关的处理，也同时是企业文化的宣扬。

举个例子：

那么针对中途退出的创始股东，回购已成熟的股权时价格该如何约定呢?

三种折中方式：

• 1，原始出资额+高于银行利率的利息（底线） 

• 2，离职股东股权对应公司净资产 （重资产公司）

• 3，参照投后估值的折扣价格。（轻资产公司）

面临多次融资，经营团队一定是既兴奋又担忧。兴奋的是业务越做越大，越来越多资本认可助力，担忧的是自己的股权看着一点一点被稀释，控制权如何牢牢掌握自己手中呢?

首先需要给创始人吃颗定心丸的是，股权少了不代表控制权就丧失了。如阿里上市后，马云不足10%的股权，但完全不影响马云对阿里的控制权掌控。

给经营团队三个建议：

• 1，早期能用钱解决的，尽量不用股票解决。首先股份激励成本很高，其次早期股权不值钱也不太容易起到激励效果；

• 2，设立激励股权池增发机制。随之团队扩大，期权池不够用怎么办?建议设立业绩对赌机制，达到约定业绩指标时，经营团队在董事会提议共同稀释更多的期权池激励经营团队。京东在上市前后都实行过激励股权增发；

• 3，经营团队持股在控制权除了股权控制，还可以采用协议控制，包括投票权委托、一致行动人决议、持股平台（借鉴参考蚂蚁金服的股权结构）或AB 股计划等方式来设置控制权。

首先让我们看一张图表：

举个常见的例子：

创始人个人代持激励股权转到持股平台（自己可以控股99%），是否需要纳税，实践中不同税务监管部门有不同操作尺度。比如，北京有些区域要求交税，贵州有些地区不要求缴税。

建议：各位创始人，尽量在启动融资之前或者估值较低的时候，将持股平台搭建出来，并提前与税务机关做好沟通。(敲黑板，划重点)

股权支付处理不好，公司净值产变成负数，既影响激励效果又影响上市。面对这样的大难题，又该如何处理?

还是举个例子让大家理解这中间的逻辑。

建议：

• 1、做好股份支付测算，合理设计激励股权行权价格；

• 2，上市前三年尽量少出现大额股权支付动作；

• 3、如果按照投资方相同估值发放员工激励股权，建议做好员工沟通。

VIA:七八点股权激励

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