转型变局之下，企业重塑增长的逻辑

导读：在产业和市场格局巨变的今天，企业如何推动和实现转型？如何再度建立清晰的发展战略，如何能够获取或者构建持续发展的资源和力量，从而重新获得增长。

这是包括外企、国企和民企在内所有企业都在思考的问题，虽然在思考相同的问题，但是他们所面临的情况却并不一样，因此外企的中国战略，国企的强身健体和民企的二次创业，都是他们针对当前的趋势所提出的符合自身特点的独特解决方案，从而帮助自身重塑增长。

重塑增长的框架

 

增长对于一个企业而言至关重要。因为只有通过自身成长和业务的增长才能够给我们的客户，给我们的股东带来最大的价值和收益。但是经过在对全球的二百个大型公司进行调研之后，我们发现：这些公司当中只有6%的公司是增长就续的。这就意味着只有很低比例的公司能够在10-15年的时间范围内获得稳定的增长，而在当中有40%左右的公司属于心不在焉的类型，还有14%的公司是属于战略茫然型公司。所谓战略茫然型公司指的就是它们没有一个清晰的战略规划，它们的增长是因为整个大的经济环境比较好，但是一旦经济不好了他们也就没有办法去实现增长。

所以我们需要关注这6%的公司，看看他们到底在做些什么。或许我们可以通过他们成功的经验来进行学习，这样一来其他的公司也就能够去了解驱动他们增长的因素，从而实现自身的增长。因为对于绝大多数公司来说，不能完全依赖于好的经济环境去带动整个公司的发展，而是应该不管在好的经济环境还是坏的经济环境之下都应该有能力去增长，同时在短期和长期范围内都去寻求增长目标。这6%成功准备就绪的公司都能够实现持续的年增长，也能够给自己的股东带来收益，就是因为他们都已经有效的重塑了自身的增长引擎。

而重塑增长包含四个要素。首先就是每一个公司都要有一个独特的战略，虽然很多公司认为自己已经有战略了，但是事实上他们并没有，因为他所说的战略，并不包括战略的三个基本内涵：

•  首先：一个公司的战略应该决定这个公司的价值主张，也就是他们到底要为自己的客户和股东带来拉些价值和收益。

•  其次：我们如何才能够去实现这些价值，如何才能够拉动企业的增长，究竟我们在公司发展的所有业务当中我们应该关注于哪一个方面。

•  最后：战略应该包含差异化的能力，这种差异化能力指的是公司在3-4个方面做的比其他公司都要做的更好的领域，这三到四个方面可以是他们有更加有效率的供应链，也可以是他们做到了精益运营，或者他们做到了数字化服务，或者是他们做到了世界一流的研发能力等等。

一旦决定了公司差异化的能力到底是什么，另外一个要考虑的就是要去减少成本。因为一个公司要想盈利不可能在各方各面都不断增加成本，我们要聚焦于那些能够给我们带来增长的成本。一般来说应该有30%的成本聚焦于我们公司的战略。

而重塑增长的第三个要素是要去重新设计组织的架构；让组织的架构能够支持我们的增长，这意味着设计一套管理的机制和方案来鼓励员工创新，承担风险，让员工更有灵活性、机动性和自主性，而不是把所有的权力都抓在自己的手中，这样我们才能够去推动它的增长。

最后一点要想重塑增长，就一定要去推动企业文化的变革。因为如果只有公司的最高管理层致力于这种文化的变革，致力于去削减成本，公司的发展就不具有可持续性，只有公司的每一个人都参与到削减成本的过程当中为公司进行考虑，才能够真正重塑公司的增长。

这四个要素，所有的企业不能只做其中的一个或者是两个，而是必须每一个方面都要兼顾到，要做很多年，一直去坚持就可以最终帮助企业重塑增长。每一个公司都应该意识到重塑增长是一个动态过程，不是一成不变的。公司必须要关注到整个市场的动态，关注整个经济大环境的动态，从而针对这些动态做出相对的决定和政策的转变，而且每三年都应该有一个政策和战略的调整，这样才能够更好的去适用于市场和适用于发展。

所以对于重塑增长的这样一个动态的过程，还要注意当公司在改变，在调整战略之后，所有相关的其他要素也都要有所转变，即调整自身战略的时候也应该转变自身成本的结构，重新设计一套管理和组织架构，并且也应该去重新发展一种新的文化来支持自己整个公司的发展，才能实现对公司增长的重塑。

跨国企业重塑增长的案例

 

作为案例，一家全球大型的饮料零售商就实现了重塑增长，这家公司在全球有超过三万家的商铺，而且每一年都达到了双位数的增长，并且在中国的市场也有着很高的渗透率，品牌形象也很好。他们做的很好的一点是有着一个非常清晰的战略，也知道自己跟别人不同的差异化能力在哪里。

首先就是他们能提供非常优质的产品，也能够给客户提供非常好的服务体验；让客户有宾至如归的感觉，让大家都非常的心驰神往。而且在这个公司 已经入驻的国家的市场当中，他们市场渗透率也非常高，这些优势都是围绕着他们的长期战略所产生的。

他们有着非常清晰的战略，也实现了增长，但是问题是什么呢？问题在于他们在收入增长的同时，成本增长的速度更快，已经到了侵蚀公司利润的程度。造成这种现象的原因就是，因为公司在不断增长的过程中，不断的招聘新的员工，搭建新的组织，开出新的店面，使得公司的规模和业务复杂性不断增加，但整个公司的基础系统却没有跟上。事实上如果我们想要生产、分销和出售一个产品，不能够仅仅只是依赖于人力成本和资产的投入，因为人力成本和资产的投入会使得公司的成本水涨船高，从而使得公司是无法获得合理的利润，所以对于这家饮料商而言的话，他们有足够多的差异化能力，但是他们的成本架构没有跟的上，也没有相应的设计出能够支持增长的组织架构，所以这就是他们的问题所在。

意识到这个问题，他们也确实在之后就转变了整个公司的组织架构以达到和重塑自身的增长，他们具体怎么进行操作的呢？首先他们开始投资于培训；这意味着一旦有新的员工加入公司，公司就会通过培训告诉他们企业的文化是什么，告诉他们应该如何高效的完成每一项工作。

另外，公司在调查中发现员工与来店顾客交流的时间只占他们工作时间30%左右，大量的繁琐事务占去了他们与客户接触的时间。所以公司开始推动一系列的自动化手段去完成这一系列的额外工作：比如库存管理、会计和基本财务事宜都由更加自主和自动化的程序来完成，这样员工就有更多的时间跟来到店面的顾客进行更加深入的交流。

最后，公司也转变了自身的鼓励措施和政策。之前公司很关注于生产率和效率，他们关注于到基层工是不是以最快速度完成自己的工作，现在除了关注于效率之外，他们还非常关注顾客到店的满意程度，整个公司也会针对于客户到店的满意程度来进行考察，奖励那些让客户非常满意的店铺。那么之后获得的结果就是收入持续的增长，同时成本也开始逐渐的下降，所以对于这个公司来说它的利润水平是有了很大的改善。

通过刚才的例子我们可以看到通过重塑增长，企业不仅仅获得了收益，更重要的是获得了盈利性收益。其次，企业不应该仅关注短期的回报，也要关注聚焦于长期的回报，把短期收益和长期的回报联系起来，融合起来进行看待，再次就是聚焦于差异化的能力，每个公司都会有自己独特的一面，有自己差异化的能力，那么就要去对其进行投资，进行选择，到底是在哪一个领域要下大的功夫来超越其他的公司，而在哪一个领域能够去维持日常的运营，做到有效运转就可以了。最后就是一定要改变整个公司的文化，因为只有当整个公司的文化转变，同时重新去设计整个组织结构的时候，它才能够帮助和支撑整个公司重塑增长，并且是在长期的时间内获得更高质量的增长。

中国的国情和企业发展

 

而目前的中国经济已经进入新常态，不过中国这个新常态与国外的新常态非常不同，因为全世界没有哪一个国家新常态可以达到5%和6%的经济增长，这实际上已经打败全世界绝大多数的国家，所以我们的新常态实际上是一个中高速增长的新常态。整体上来说在中国企业所面临的问题，除了系列运营方面，成本方面和能力方面的问题，更多的是还是如何抓住一些结构性、风口性、历史性、窗口性的机会的问题，这还是一个很大的挑战。

在这个过程当中，外资企业和中国企业面临的挑战是不一样的，严格来看外资企业现在无论从哪一个角度上都是腹背受敌，销售额和利润水平都在面临很大的挑战。在销售额层面，大多数外资企业在中国基本上都呈现增长乏力的趋势，原因有很多，但是最重要的是来自于中国企业本身的高速发展和实力增强。

从利润水平来说，很多外资企业当时在中国设厂，建生产基地，其实不仅仅是本地销售，而是中国生产全球销售，但是过去五到十年，中国的市场经济，包括环保等等一系列的规范，劳动力成本的上升，汇率的变化等等，都使得外资企业的利润水平面临的巨大的挑战。

那么对于国企，国资委有明确的要求，叫做强身健体，因为我们国资企业多半都是在基础行业，属于国家三去一补（去产能去库存，补短板）的重大行业。所以这些行业本身就面临着成本要优化，资产结构要优化，这个组织要调整，文化也要调整的问题。

而对于民营企业，现在听到最多的是做二次创业，虽然很多企业处在的发展阶段不同，但是也是在中国经济高增长的三十年之间，他们由于站对了风口，抓住了机会，才获得了高速增长。我们有时候碰到很多民营企业家，觉得很不能理解，他们这样的管理基础怎么能把企业做到这么大，原因就是他占据了一个在特定历史时期才出现的赛道获得了发展，而其自身什么章法都没有，但是这样的情况这几年看来越来越不行了，甚至包括当时的一些明星企业也不行了。

国内企业重塑增长的案例

 

一个比较具体的例子是李宁，李宁是二次创业的典型，李宁是在2008年奥运会点火之后高速发展了三年，到2010年，达到了历史的最高峰，但从2010年到2012年之后，李宁的销售额开始一路下滑，相反福建的另外几家竞争对手企业发展的却特别快，特别是安踏这些企业，给李宁带来了巨大的压力。李宁连续三年持续亏损，直到2012年的时候体操王子李宁复出推动公司的转型。复出后的李宁作为二次创业做了几件非常关键的事情。

第一件事就是砍成本。将行政费用降低了45%，砍的力度非常大，然后门店关了一千多家，品牌砍了很多，事实上中国公司一向不太善于做复杂度的削减，因为我们喜欢做大做全，喜欢多品种，而李宁回来之后砍了很多品种，包括红双喜这样的品牌都被砍掉了，这是属于成本控制的部分。

第二件事就是提升能力。首先是发展电商渠道，在高增长领域进行投资。其次是发展自营门店，对自己能够有效管理的渠道进行投资，最后是在特定的品种包括跑鞋等领域推动研发和创新。在李宁这个公司发展的过程当中，由于创始人离开之后企业一度失去了凝聚力，失去了原有的理想和精神，由于李宁回来之后在组织和文化上又得到了重新加强。

虽然他整个这一系列的努力还在推进当中，不过已经产生了比较明显的效果，到2015年他回公司的第三年，公司开始扭亏为盈。2015年2016年公司的收入则开始了两位数的增长，这属于典型重塑增长的成功故事。

所以对于中国企业来说，无论是国企转型还是民企二次创业，都有一个规律，就是中国企业在做大做优做强的过程一般有四步走：从最初把握机遇到真正打造实力，在新兴市场中包括在中国这样的发展中国家市场能够独占鳌头，再到做大做强，成为国内市场领导者，然后所谓迈向高远，大概代表中国企业在做大做强几个阶段。

李宁属于第二阶段的企业，它们正在向世界水平看齐，但是有一些企业已经走到第三步或者第四步，比如华为，华为已经快走到第四步了，已经成为了一个全球化的企业，成为了民族产业的骄傲。但是即便是这样的优秀企业，也在时刻面临重塑增长的挑战。所以不仅仅是华为这样，真正在国际舞台上能够得到尊敬这样的企业，实际上每个企业都在面临一个转变，都会经历一个华丽转身的过程，不管你叫它什么，有可能是外生，有可能是内生的，但是这个过程都会必然发生。

所以在企业的战略之下要着力打造差异化的能力，围绕这些能力调整成本，设计适合增长的组织，然后从文化来支撑这几个方面。当然在中国实践这套方法还必须考虑中国的国情进行针对性的调整。比如成本结构的调整，实际上在中国我们在中国做得很多的服务是跟资产和业务的优化相关的，因为中国的企业，实际上不是一个简单的成本结构问题，很多时候涉及到资产的优化和业务的优化，有些东西该砍掉的就砍掉，有些资产该去变现的就去变现或者证券化，所以这一块我们中国做服务的时候已经不仅仅再看成本，也在看资产跟业务。

那么聚焦差异化的能力这个部分，我们在国外更关注的是一些内部能力的培养，包括刚才举例子也讲到内部员工的培训。但是在中国，很多企业获得能力都是通过并购整合、推进数字化和做投资基金；特别是中国的一些国有企业打造专业能力有难度，那就只能靠产融结合，靠资本做产业基金，甚至跟其他的上市公司一起合作，来获取这方面的能力。只有进行这样的针对性的调整，我们的理论体系才能真正适合中国市场，才可能给中国的企业创造实际的价值。

VIA：慎思行

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