创始人们：你的格局太小，结局不会太好

创始人们：你的格局太小，结局不会太好

创业公司如何构建核心竞争力？

导读：商业红利让一座座巨头站起来，也让各行各业越来越聚合化。创业从宽松的万人马拉松变成了残酷的计时淘汰赛。

在这场激烈的厮杀中，对速度的要求，对少犯错的要求，对跑赢成本的要求都与创始人的个人素质和能力水平息息相关。

一个好的创始人需要具备的能力和格局主要取决于六个方面：业务能力、商业感觉、管理能力、治理能力、战略能力和经营能力——他本身就是业务的一把好手，有能力和经验进行业务判断；他有良好的节奏感，能够意识到趋势变化；他懂得管理服务于业务发展，治理服务于组织结构；他将战略建立在对企业能力/基因/资源/团队及竞争环境深入客观了解的基础上；他要熟悉一家公司生存与发展的脉络，比如指标要求，费用管控，资源分配，风险控制等......

绝大部分创业者，在还没有完全成熟之前，不苛求同时具备这几个能力，但至少可以学习不断提升自己或找到合适靠谱的合伙人来互补。

我们分享这篇文章的目的在于，希望把创始人们从习惯盲区里拉出来。因为企业意志都是创始人的意志，而企业的瓶颈也是由创始人的阶段性局限决定。正因为知易行难，更需要知行合一。以下，Enjoy：

一家公司的成功，抛开运气因素，至少 70% 是因为创始人；而一家公司的失败，同样抛开运气因素，则 100% 归因于创始人。这句话有很多人说过很多次，但是大多只是总结现象，没有寻求本质。所以我想跟大家聊聊：一个好的创始人需要具备的能力和格局。

在我十多年的职业经历里，既做过创始人的助手，也做过创始人的副手，自己也创业做过创始人。在对创始人的就近观察和自身体会中，逐渐形成了我对一个好的创始人的几个判断，也就是创始人能力的六力相界：业务能力；商业感觉；管理能力；治理能力；战略能力和经营能力。

01 业务能力

成功的创业者，自己本身就是业务的一把好手。

而不懂业务的创业者，没有能力进行业务判断，亦没有标准对业务部门的水平做出判断，更没有办法对业务提出要求，最后只能被所谓的业务高管绑架。跟懂业务的 CEO 和不懂业务的 CEO 一起工作是有云泥之别的，这点我是有切身体会的，跟前者一起工作会很顺畅，跟后者一起工作则很痛苦。

02 商业感觉

商业感觉往往脱胎于业务能力，它是种可以被实战训练出来的直觉。商业感觉好的体现是善断，从趋势变化到模式卡位，从目标取舍到业务常识，每一个业务决策基本都是准确靠谱的。

商业感觉好的创业者，有一个重要特征是节奏感，知道什么时候该将就而什么时候该讲究，什么该将就而什么该讲究。而商业感觉足够强的创业者，往往能看到大家看不到的趋势，做出大家看不懂的决策。

而那些商业模式最后被证明有先天缺陷的企业，往往也是跟创业者商业感觉糟糕有关。尤其是那些连数都不会看连账都不会算的 CEO，面对不同信息各种选择，一定会陷入判断无能的状态。

03 管理能力和治理能力

管理的作用是服务维护经营发展，建立授权和管控体系，建立价值标准和考核机制，锁住权责利，其上限是管成果，下限是管成本；而治理能力则与业务经营无直接关系，是持续的组织结构和企业制度建设，价值观与企业文化的制定，防危害和反腐败，其上限是组织的自学习自进化能力，下限是组织的自运转自纠错能力。

简单的说，管理服务于业务发展，管事管能力管价值链，为业务制定结果标尺；治理是服务于组织结构，管人管态度管价值观，为团队明确行为准绳。而往往一些本来业务能力很强的创业者，过于强调业务执行，忽视了管理能力和治理能力的提升，使得企业处于高速奔跑却手忙脚乱的处境，最后难免被自己没系好的鞋带绊倒。

04 战略能力

为什么有些既懂业务商业感觉也不错的创业者，设定了南征北战的宏伟战略目标，结果却顾此失彼一败涂地呢？这是因为他们并不理解战略，亦不了解组织。战略不是我要做什么（那是愿景），而是我判断我能不能做？现在不能的话什么时候什么情况下能做？如果现在能做那具体要怎么做分几步做？

商业感觉是善断，战略能力是善谋，洞察力只是最基本的，好的战略是建立在对企业能力/基因/资源/团队及竞争环境深入客观了解的基础上。所以战略这个事切忌有远见而无支撑，如果只是简单判断做了有什么好处能得到什么，那各路人士都能做战略了。这也是为什么在媒体，从来不缺看得见却摸不着的海市蜃楼，或看得见却够不到的空中楼阁。