从小作坊到15亿美元遗产，全靠这3条经营理念

导读：松下幸之助是日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”——“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。

1918年到1988年的63年间，有10年他的收入均为日本第一位，有6年居第二位，1989年他逝世时，留下了15亿多美元的遗产。松下幸之助为人谦和，他用一句话概括自己的经营哲学：“首先要细心倾听他人的意见”。

在他的经营理念中最为出名的即“自来水经营理念”、“堤坝式经营”和“玻璃式经营”。稻盛和夫青年时，就因听了松下幸之助先生关于“堤坝式经营”的演讲，而在自己的事业发展过程中大受启发。

今天我们就来看看松下幸之助先生的3大著名经营理念、用人的70%原则和被誉为“经营战略30条”的经商法则。

一、松下幸之助的3大经营理念

1.自来水经营理念

通俗点来讲，就是把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。

经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。

松下幸之助说：“经营，就是从‘无’当中制造‘有’，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。以优良的品质，用消费者能购买的价格，把商品像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。”

这种经营思想始终贯穿在松下幸之助的经营过程中。

创业之初生产的电扇阻盘和配线器材就充分体现了这一宗旨，以后松下电器又先后设计生产了双灯用的插头、炮弹型电池式电灯、方形电灯、熨斗电炉、收音机、电唱机等生活用品，为人们提供了极大的方便，顾客争相购买。

熨斗电炉的生产就是一个很好的例子。

早在1927年，松下电器首次成立电热部，计划生产电熨斗。当时全日本电熨斗每年销量不超过10万个，每个的价格在4~5元。

松下幸之助认为:“这么方便的东西，但因为价钱贵，很多想用的人都买不起。因此，只要降低价钱，就会有许多人去买。如果很多人要买，乍看起来月产一万个似乎多，但实际上是能够卖出去的；先决条件是，降低价格，使大家都能买得起。”

于是松下幸之助决定，以大量生产来降低价格，每月生产1万个，销售价格3.2元，结果大获成功。

对此，松下幸之助自己总结说:“生产大众化的产品时，不但要推出更优良的品质，售价也要便宜至少三成以上。”

2.堤坝式经营

经营要像水坝那样，具有阻拦和储存河川的水，随着季节或气候的变化，经常保持必要的用水量的功能。有这种调节和运用的机制，才能稳定发展。

如果公司的各部门都能象水坝一样，一旦外界情况发生变化，也不会受很大影响，而能够维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的观念。

在企业中，不论设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等各方面都必须有水坝，并发挥其功能。

换句话说，在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性。

假设经营一个需要10亿元资金的事业，如果只准备10亿元，万一发生事情，10亿元不够时，问题就不能够得到解决。因此需要10亿元时不妨准备11亿元或12亿元的资金，这就是资金水坝。

日本在一段时期内流行过银行要求公司把从银行贷款中的一部分再存入银行的做法，许多企业指责银行的做法太过分了。

松下幸之助却说：“50多年来，我一直是这样做的，我从银行借钱的时候，只需借1万元就够了，可是我多借些，借了2万元，然后把剩余的1万元钱又原封不动地作为定期存款存入银行。看起来是赔钱的，但是我却不那么认为。我把它当成保险金。有了这笔需要保险金之后，随时都可以提出来使用，而且银行总是十分信任我。”

3.玻璃式经营

“玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这种公开和透明，建立在对员工信任的基础之上。所有的经营状况，都像玻璃一般清澈可见，不加掩饰。

“玻璃式经营”不是松下幸之助深思熟虑的产物，也不是学究式逻辑推理的结果，而是经营实践中的“不得已”。

在幸之助的经营思想中，“玻璃式经营”是诞生最早的理念。

当松下还是几个人的小作坊时，生产与销售混同一起，发明、研制与制造无法区分，甚至生产与生活也融合为一体。这种情况下，白手起家的幸之助，没有那种老板与雇工之间的界限，所有人都可以说是合伙人。所以，幸之助要随时把经营情况通报给其他人。由此，形成了幸之助的“玻璃式”习惯。

他的开诚布公、力求信息对称，是他早期创业时赖以生存的基本方式。随着业务的扩大，人员的增加，尽管老板和雇工之间的界限开始明朗化，原来亲密无间的熟人关系也开始等级化，但公开透明的“玻璃状态”却没有退隐，一直被保持下来。

当经营略有扩大、开始规范化时，幸之助把它变成每个月都结算盈亏，向所有员工公布。在松下，这是习惯和常态，而与当时的其它企业相比，则是一种特立独行。

幸之助很快发现，这种做法具有明显的经营优势，因为其它企业都不这样做，有的老板本人也糊里糊涂，一旦家大业大就不清楚整体的经营状况，不具备公开透明的基础。

幸之助不一样，他对经营状况滚瓜烂熟，公开盈亏，同时总结各人的贡献情况轻而易举。这一举措，正面效应十分明显。

相对于其他企业的员工，松下的员工都能清楚地看到自己的努力成果，同时也能感受到老板的诚恳和信任，由此而催生出员工的主人翁意识，提高员工的士气。

二、用人的70%原则

1.70%的聘人原则

松下对70分左右的中上等人才较为偏好。松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业筛选下来的人成为职员。

松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。其实，“70分人才”有其独特的优势。

第一，他们一般很容易融入团队。

那种“顶尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。

而“70分人才”就不一样了。

他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。所以他们能够很好地融入团队。

第二，他们有追逐“顶尖”者的动力。

俗话说，“创业难，守业更难”。当“顶尖”人才正在独孤求败，全靠自我约束寻找前进的动力的时候，“70分人才”正在以““顶尖”者为目标，苦苦地追赶。

他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。

就像马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里；而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越。

第三，他们心存感激，更加忠诚于公司。

主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，把他培养成一个高层主管，似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。

而70分的中上等人才就不同，他们认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。于是他们心存感激，更加忠诚于公司。

2.70%原则使用人才

主管在用人的时候，常常有所顾虑，因为不清楚这个人是不是能够胜任这项工作。

松下认为，对员工是否能够胜任一项工作的判断，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的时候才能发现。

正如谈恋爱与结婚一样，谈恋爱最多也只能了解对方的70%，剩下的30%只能在结婚之后才会慢慢发现。

既然如此，主管为什么要为不清楚这位员工是否能够100%胜任这项工作而发愁呢？如果知道这位员工有70%的可能性胜任这项工作，那已经很不错了，就应该让他去做这件事，在做的过程中再去考查剩下的 30%。

3.70%的原则信任员工

主管常常因为员工中出现一两个害群之马而烦恼，于是他们对所有的员工都抱警戒心理，不相信所有的员工，认为所有的员工都想盗窃公司的机密，制定严格的规章来约束员工，不让员工参与公司的决策。

松下认为，主管应该有很宽广的胸怀，不要为一两个害群之马而整天不开心，并且丧失对所有的员工的信任。如果公司的员工中70%是值得信任的，主管就应该相信的员工的整体，就应该以此为基础对公司进行管理。

主管不必杞人忧天，事业的经营，完全是事在人为，为了业务的发展和培养人才，应以互相信任为基础，不可为了区区一点秘密，而影响业务的发展。

当然，这样的做法，需要事先作好调查，认为这个新员工70%可以信任才行。

其实，如果业务要发展，那就等于500个员工里面有10个，5000个员工里面有100个会耍滑头。不过松下并不特别在意遇到这种情况该开除还是怎么办才好，反正到时候总能摆平，这就是他的想法。

4.70%的原则发现员工的优缺点

一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。

主管应该同时关注员工的优点与不足，不妨用70%的原则去分界，以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。

5.70%原则授权

70%原则授权，即放70%，管30%。松下认为，主管授权之后，不能过分干涉，要宽容到70%的程度。

但如果发现与总体方向不符时，则应该提醒，否则，就等于遗弃了自己所慎重选择的人才，不关注他们的成长，并且没有承担起主管授权后的终极责任。

所以主管要管30%，否则就是一种极为不负责的作风。70%原则授权，才能够让被委任者既能发挥主观能动性，又不至于完全脱离控制，发生大的错误。

6.70%原则获取员工的满意度

人生不如意之事，十之八九。在主管获取员工满意度方面也是如此。松下认为，一般来说，在十个部属中，总有两个和我们非常投缘的；六七个顺风转舵，顺从大势的；当然也难免有一两个抱着反对态度的。

也许有人认为部属持反对意见，会影响到业务的发展。但在他看来，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。

所以，主管的工作，如果得到70%的员工的认同，就已经非常不错了，工作就可以顺利地开展。当然，如果一个主管有70%的员工都反对他，那么他的工作就会很难进行，他就要深刻地反省自己了。

三、松下幸之助“经商战略30条”

松下幸之助将他无往而不利的经商心得，整理成这些基本须知，这些铁则已超越时代、地域，在今日，仍是最尖端的经商的法则。这些法则被称为松下幸之助“经商战略三十条”。

1.生意是为社会大众贡献的服务，因此，利润是它应得的合理报酬。

生意是为社会服务而存在的，而服务的报酬就是获得利润。如果得不到利润，就表明对社会服务得不够，照理来说，只要服务完善，必定会产生利润。

2.不可一直盯着顾客，不可纠缠不休。

要让顾客轻松自在的尽兴逛店，否则顾客会敬而远之。

3.地点的好坏比商店的大小更重要，商品的优劣又比地点的好坏更重要。

即使是小店，但只要能提供令顾客喜爱的优良商品，就能与大商店竞争。

4.商品排列地井然有序，不见得生意就好，反倒是杂乱的小店常有顾客上门。

不论店面如何，应该让顾客感到商品丰富，可以随意挑选。但是丰富的商品种类，还是要配合当地的风习和顾客阶层，而走向专门化。

5.把交易对象都看成自己的亲人。能否赢得顾客的支持，决定商品的兴衰。

要把顾客当成自家人，将心比心，才会得到顾客的好感和支持，因此要诚恳的去了解顾客，并正确掌握他们的各种事迹情况。

6.销售前的奉承不如事后的服务，这是获得永久顾客的唯一途径。

生意的成败，取决于能否使第一次购买的顾客成为固定的常客，而要做到此，就得看是否有完美的售后服务了。

7.要把顾客的责备当成神圣的呵护，不论责备什么，都欣然接受。

倾听顾客的意见，听后立即付诸行动改进，这是做好生意绝对必要的条件。

8.不必忧虑资金短缺，该忧虑的是信用不足。

即使资金充足，但没有信用，也做不成生意，这里只是强调信用比一切都重要，并不意味着资金不重要。

9.采购要稳定、简化，这是生意兴隆的基础。

采购之前要有销售计划，而制定计划之前要有利润计划。

10.只花一元的顾客，比花一百的顾客，对生意兴隆更具有影响力。

常人往往殷勤接待大主顾，对小顾客则不免怠慢。其实，若能诚恳接待以为买干电池或者修理小故障的顾客，他会成为永恒的主顾，不断为你引来大笔生意。

11.不要强迫推销，不是卖顾客喜欢的东西，而是卖对顾客有用的东西。

要做顾客的采购员，为顾客考虑那些东西对他有帮助，但也要尊重他的嗜好。

12.要多周转资金。一百元的资金周转十次，就是一千元。

这就是加速资金的周转率，做到资金少，生意大。

13.遇到顾客前来退还货品时，态度要比出售时更和气。

无论发生什么情况，都不要对顾客摆出不高兴的脸孔，这是商人的基本态度，保持这种原则，必能获得美好的商誉，当然一定要避免退货的可能。

14.当着顾客的面斥责店员，或夫妻吵架，是赶走顾客的“妙方”。

15.出售好商品是件善事，为好商品打广告更是件善事。

即使顾客有潜在需要，若接收不到正确的情报，仍然无法实现他的要求，广告是把商品情报准确，快速提供给顾客的方法，这也是企业对顾客应尽的义务。

16.“如果我不从事这种销售，社会就不能圆满运转”，要有这种坚定的自信和责任感。

要深刻体会企业对社会的使命，才能有充沛的精力做自己的生意，千万不能以为自己做生意就是为了赚取佣金。

17.对批发商要亲切，有正当的要求，就要不客气地提出来。

要以“共存共荣”为原则，相互切磋，找出合理可行的对策来。若没有批发商的合作经助，业界无法繁荣的。

18.即使赠品是一张纸，顾客也会高兴的，如果没有赠品，就赠送“笑容”。

得到小小一点赠品也会高兴，这是人性的微妙，但如果长久这样千篇一律，就会失去经先的美丽，削弱销售力。

因此，要一直维系新鲜感，而最稳重的方法就是微笑，再微笑。

19.既然雇用店员为自己工作，就应在待遇，福利方面制定合理的制度。

这是理所当然的用人基本经则。

20.要不时创新、美化商品的陈列，这是吸引顾客登门的秘诀之一。

这会使商品更美丽，现今商店应该转变“店铺”的形势，成为人群聚集的大众广场。

21.浪费一张纸，也会使商品的价格上涨。

勤俭节约，这是自古以来商人信守的铁则之一。必要的经费要舍得花，但是要避免任何无所谓的浪费。

22.商品卖完缺货，等于怠慢顾客，这也是商店要不得的疏忽。这时应着重道歉，并说“我们会尽快补寄到您的府上”，要记住留下顾客的地址。

23.绝不二价。减价反而会引起混乱和不愉快，有损信用。

对杀价顾客就减价，对不讲价的顾客就高价出售，这种行径对顾客是极不公平的。不论什么样的顾客，都应统一价格。

24.孩子是“福神”，对携带小孩的顾客，或被使唤前来购物的小孩，要特别照顾。

先在小孩身上下功夫，使他高兴，这是永远有效的经商手法。

VIA：笔记侠

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