打造一款爆品的成功秘诀

打造一款爆品的成功秘诀

创业公司如何构建核心竞争力？

导读：2011 年在斯坦福上的这门课，《Eng 245》，彻底改变了我对创业的认知。我因此成为了 Steve Blank 精益理念的追随者。老师的话非常朴实，但又直戳要害。大家可以感受一下：

01/03「创业公司是什么？一个临时性的组织，在极其不确定的环境中，为了寻找可扩展的并且可重复的商业模式而存在。」

02/03「成功，并不会伴随着埋头苦干和坚持不懈而接踵而至，成功是有规律和方法可循的。」

03/03「如果你无法正确地、完整地、系统地失败，你就无法学习到任何东西。」

1. 产品开发流派

老师关于产品的开发流派举了三个例子：火箭发射式，孔明灯放飞式以及汽车驾驶式。

火箭发射式

强调精密的前期准备，往往需要长达数年的封闭式执行，与外界互动极少，对外在变化的容错率很低。所以一般火箭的寿命都是按秒计算的，要么成功，要么失败。

孔明灯放飞式

这是另一个极端。没有明确的目标，每一步都是随机发生，哪里风大一点就往哪里刮一下，是否能达到想去的地方完全看运气。

汽车驾驶式

这是 Steve 最推崇的产品模式。就像开车一样，要去哪里很清晰，有几条路径也知道，但执行过程中并不死板：这条路堵了就换一条，多拐了一个红绿灯那就下一个路口绕回来，旁边有救护车经过就暂时靠边停一下。这个模式兼顾了「持之以恒」和「灵活应变」两个看似矛盾的点，最终达到目的地。

这三个产品开发模式很好的诠释了大部分团队在做产品时的思路。那些最终做出优秀产品的团队，都是「汽车驾驶式」的坚决实践者。

他们不会在出发点时，就要求知道到达目的地的必经路径和准确执行手册。因为他们明白这些外在因素是会随着时间变化的，而这种变化在出发的那一瞬间不可能提前知晓。唯一不变的是目的地，即目标是什么。

当这个清楚了，接下来的一切都是驾驶者和外界频繁互动后的不断调整。所以真正的产品能力，大师还是菜鸟，是体现在路上的。

2. 四步循环法则

「汽车驾驶式」的产品开发思路最后变成方法论，就是「假设－开发－验证－认知」四步循环法则。

所有的产品，都是从一个概念开始的，这个概念就是一个假设：「打算为谁解决什么问题」。谁是目标用户，什么问题是产品价值。而失败的产品都是从「我想做一个产品」的灾难开始的。

假设

很多人也许会抱怨精益思维没有什么了不起，这不就是敏捷迭代吗？这里面最大的区别在于，精益思维的世界里「假设」完成后不是马上进入「开发」，而是反过来，从「假设」先到「认知」，「你基于这个假设，一个循环结束后，你希望学到什么」，然后从「认知」再到「验证」，「为了学到这个认知，你打算评估什么指标」，最后是从「验证」到「开发」，「为了评估这些指标，你打算开发什么」。

反向逻辑可以避免很多学过精益思维的人的常犯错误，即一旦忘记了为什么出发，很快会变成为了开发而开发。2014 年，Ping++ 的第一版不是做聚合支付，而是做无卡绑卡支付。当时团队没有研发人员，于是我们假设了「企业对于无卡绑卡支付有需求」，然后推演出如何低成本来验证这个假设。后来我们发现这个假设不成立，前后不到 2 周时间，没有写一行代码。

所以从「假设」到「学到什么」，再到「评估什么」，再到「开发什么」，是精益四步循环法最重要的一步。

开发

这个时候，终于可以进入第二个环节 —— 开发。这个时候开发的意义不是为了一个假设或者一个概念，而是非常明确是为了「评估什么」服务的。所以「开发出来的产品的本质，是一个可定性，可定量，可与目标用户互动的半成品载体」。开发的目的是为了「评估什么」，是为了「验证」。

当大家完全接受了这样的定义后就会发现，「开发」出来的东西不一定必须是一个「成熟产品」。它可以是一个 PPT，只要这个 PPT 可以跟目标客户互动并获得反馈。

Dropbox 当年的第一个「开发原型」是一段视频，创始人用简单的动画诠释了云存储这个概念，并上传到了 YouTube 上，获得超量点击，这才让他验证了他对云存储需求的假设。Groupon 最早的一个版本是连网站都没有，是一个可以加入的邮箱列表（mailing list），想一起买楼下披萨的人可以留言表示加入。创始人用这样的方式攒到了 150 多人，他才意识到这是一个巨大的商机。如果他们当时不是做视频或者运营邮箱列表，而是做了一个真正的原型，想必这个反馈周期会有多慢。

「团队最大的失败是什么？一个组织不畏艰难、全心全意、按质量、按计划、按预算地开发出一款用户拒绝使用的产品。」—— Steve Blank

验证

开发完成了，就需要进入验证环节。验证环节是对于开发质量的唯一评价标准：到底可以带来多少客户反馈，是不是可以评估出什么。

这个环节里最容易出错的事情是：因为大多数开发都是投入很多时间和人力，所以容易产生一种「虚荣指数」。即虽然可能啥客户反馈都没有，或者没有达到之前预计的「评估什么」的目标，好歹大家付出这么多，也要粉饰太平一下，从而会从单纯的工程方面去评估这次开发的质量，选择亮点自我安慰。这是不对，必须坚持以「评估什么」来验收开发质量。

「团队最大的浪费是什么？人类文明里最大的资源浪费，不是金钱，也不是时间，而是人们的信任、热忱和激情。」—— Steve Blank

认知

验证环节结束，就到了最艰难的环节 —— 认知。传统思维，验证的结果是产品的销售情况。而精益思维，验证的结果是「经证实的认知」。当初的那个假设，有多少是对的，有多少是错的。是坚持，还是需要转型？通过这个认知大讨论，得出下一步的假设，从而进入了下一次四步循环。

人们总误以为做产品需要天赋，或者灵光一现的天才，其实都是在这样一步一步的认知过程中，不断坚持或者伺机转型后逐步积累起来的。当年 Peter Thiel 投资 Facebook 的最重要的一个判断是：70% 的用户每天会登陆一次，平均登陆时长 30 多分钟，3 个月扩张了 50 所学校。这就是一个典型的「经证实的认知」，虽然那个时候 Facebook 还非常小。

很多团队会在开发环节花掉绝大多数时间，而在假设、验证、认知上几乎都是几个小会草草了事。正确的做法是平均分配时间到这四个环节上。

「什么样才是成功？不是开发出某个产品或功能，而是学会了如何发现用户的需求，解决用户的问题，和为用户提供持续利益。」—— Steve Blank