CEO需要认清的那些让自己“无能为力”的时刻

导读：“我认识到所有人都会犯错，也有自己的弱点；而最终把人区分开的，是他们用什么方法应对它们（犯错和弱点）。我认识到犯错是非常有意思的事情，因为每个错的背后是一道谜题，也是一颗宝石（如果你解决了这个谜题），例如，你得到了一个降低你未来犯错的原则。”

（本文转自公众号：经纬创投）

有句话是这样说的：“创业者的眼前往往只有两条路—— 一条是几率为10%的存活之路，还有一条，是将近90%的淘汰归途。”作为一个CEO，光环背后，也有无数至暗时刻。改变世界的初衷固然美好且宏大，但回到日复一日的运营和开拓中来，每一天都是挑战。

前有巨头后有新秀——有人笑说“自从我创业之后读书都变成了一件功利的事情，天天想的都是用户、商业化……”找钱找人找方向几乎成为每个创业者的共识。身为企业管理者，创业者通常非常看重如何招聘到好的团队，如何挖到牛人来做合伙人等等。但是决定一个公司生死的不是长板，长板当然非常重要，但是短板一样重要——而最难面对的，莫过于有一种隐藏的短板是自己。

是不是很奇怪，也觉得很不能接受？

流量今天越来越贵，从增量市场转向存量市场，变化的市场要求创业者充分地延展用户生命周期以及挖掘单个用户价值，参与到行业的整个环节打造闭环。但同样的，一旦启动，这就意味着是在做一家完全不一样的公司。以前最好的技术人才，可以通过单点突破、快速试错杀出一席之地。今天不只是巨头虎视眈眈，各个细分领域比如衣食住行随着你的渗透与垂直做重，对你的上下游管理能力、新的人才招揽与储备、平衡旧有业务线、迅速试错以及调整等等的要求只会越来越苛刻也越来越多。

如果说创业是一场没有止境的长征的话，对很多公司的创始人来说，难熬时刻，现在才刚刚开始。接下来比拼的，除了智慧，更重要的是毅力和勇气。今天我们聊的是，那些过分乐观所带来的隐患。以下，Enjoy：

乐观地设想、悲观地计划、愉快地执行—实际上我们谈的是钱

乐观是一种具有高度收益的心理特质，乐观的人可以更加有效的应对压力。但是很多人的乐观偏离实际，形成了“乐观偏差”（optimistic bias），这类人倾向于认为自己更可能经历积极事件，而他人更可能遭遇消极事件。

选择创业的人，往往天然具备乐观精神。但往往在融资和花钱这件事情上，多数创始人显得过分乐观，觉得自己可能会成为“那些例外的幸运儿”。以下三种可以说是典型症状：

没有正确认识到公司的位置

无数投资人和二次创业者都会强调现金流对公司的重要性，价值投资策略之师菲利普·费雪也说过，现金流是任何公司的重要健康指标。

早期公司需要有合理且可被验证的收入模型和盈利预测，这一点今天对正在寻找B轮的创业公司尤为重要。融资和业务要放在同等战略高度，业务高速发展时融资要迅速，借助资本的力量快速提升业务；业务平缓期，则一定要关注现金流情况并控制成本，留出比原计划更充足的融资时间。

公司账面上还有多少钱，能够撑多久，创始人内心要有数，因为它某种程度上决定了你在投资人眼中的地位。投资人考虑是否值得投资的时候会看公司数据，如果投资人知道你的现金流低于一年，他可能会觉得你规划能力有问题，如果低于半年，他也许会认为你对公司的地位和现状没有清醒的认识，再好的项目，创始人不靠谱，那你的创业公司也无法长久。

低估了融资中的人性：没听到Yes之前听到什么都是No

不要考验人性这句话放在融资事件中也是准确的。Paul Graham曾经说过“如果投资人没有明确报价、并且不带任何附加条件地说Yes之前，他们说什么都理解为No。很多连拒绝的话都不说，他们只是不再回复你的Email……如果你认为投资人是在向你承诺什么，让他们在纸上确认，无论你和他们有什么歧议，不管矛盾是来源于他们的肤浅还是你的痴心妄想，纸质的协议书都可以让这些隐患见鬼去。在这发生之前，把他们说的都当成No吧。”

乱花钱

完成融资的你已经优于大多数同行，这时候能按耐住内心的激动，仍然按部就班运营公司的创业者，则更为可贵。资金到手，他们稳扎稳打做规划，离梦想更近，离成功也更近。

许多人明白如何融钱，但是对如何花钱却不甚了了。当投资人提醒“要保守花销”的时候，有些不以为然的创业者会想，钱拿来就是花的，为什么花钱还要顾虑这么多？

大环境永远是处于动态，不停运动的，那些你在融资之时提出的承诺，也许会因为市场变动而无法实现，也许突然间冒出强有力的竞争者，占领大量市场份额，导致你的数据不如预期……这些变化是无法预测的，而且它们对你的公司所造成的影响，会直接反映在下一轮融资中，各种原因都会导致你融资遇到阻碍。

如果你账上有至少18个月的现金，能保证公司活下去，不管市场如何变化，你就还有希望；如果你账上只剩3个月不到呢？现金越充裕，你调整、缓冲的空间就越充分。

“见天地，见众生，见自己”——我们说的是如何正确认识自己

有人问：“当一名成功的CEO的秘诀是什么?”遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。与公司中的其他人比起来，CEO无论在技能、知识，还是在看问题的视角上都应该技高一筹。

没有安排好自己的精力

天生领导型的人容易犯一个通病——事必躬亲，他们担心下属做不好分派的任务，看不得任何一点瑕疵存在，也看不得事情超出自己的控制和预期，完美主义与控制欲让这类上司在工作场合中非常有存在感，他们希望通过亲力亲为把每件事都做到“最完美”，这样还能为员工起到带头作用，一箭双雕，岂不美哉？

事必躬亲看似是一种领袖必备之美德，但是领导一个创业公司，其实也是一门妥协的艺术。当你的团队人数逐渐增多，公司业务逐渐走上正轨，试图包办一切控制一切的你只会发现，自己的精力被撕扯成很多小碎片，越来越疲惫，反而越来越无法让每件事都“完美”。

如果方向错了，再怎么努力都没有用。你只是被自己的努力感动，却没有意识到，这是用战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰。一个忙而无功的创始人，是一家创业公司隐秘的致命伤。

坚持主见和心态开放的真正平衡

在PC时代称雄的微软在互联网时代接连折戟，一系列努力也未曾扭转局面。2014年的微软员工调查显示，大多数员工并不认为微软在朝着正确的方向前行，并对微软的创新能力提出了质疑。但今天，微软市值翻了一番，纳德拉帮助微软历史上第二次超过6000亿美元，在科技公司中仅次于苹果和谷歌，位居全球第三。

如果微软在既有路线上试图“精益创业”实现追赶，今天的结果想必又会不一样。纳德拉砍掉了Windows Phone业务，放弃智能手机市场，从云平台入手连接所有移动设备，并着眼长远构建超越云端的量子计算人工智能等。这得益于微软的数据和计算能力，也当然要求掌舵人真正正确地认识内部环境与变化的外部市场。

“作为这家公司的领导者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣。”纳德拉说，“这或许不是我最好的诗句，但我希望这些人不要把所有事情都看成是艰难的；要从现在开始，把事情看成是伟大的，并帮助其他人建立这种视角。制约因素是真实存在的，并将会一直伴随着我们，但领导者是克服制约因素的冠军。他们要做的是让事情发生。”

没有风险意识

前文所述的乱花钱，仅仅只是缺乏风险意识的表现之一。今天创业的环境仍然是黄金时代，但竞争确实也越来越残酷。竞争并不只来自目前现有的直接竞争对手，也可能是其他角落杀出的、完全意想不到的对手。

任何创始人都是依托某一领域的经历形成了独特的竞争优势，也许是产品技术也许是运营也许是销售——每个创始人都是这样。很多人说“我是产品经理，我不懂销售”；或者“我不懂研发，帮我找特别牛的产品经理”；又或者“我不懂市场营销，有没有牛的市场营销的人推荐给我？”

但事实是，你会发现你犯的所有错误，最有可能出现的就是你不懂的里边——要去学要去懂，否则一切都只是“运气”。

作为一个领导者，他只有一个选择，就是去领导或者去误导——聊聊用人

2014年CB Insights收集了156家创业公司的失败案例，总结出20条创业失败的原因，其中团队问题排名第三，仅次于没有市场需求和现金流断裂。

迷信“牛人”

拥有优秀的人才是任何阶段公司成长的关键因素。以前的创业团队多半舍不得钱招好的员工，但今天则是走向另外一个极端——迷信“牛人”。

创业公司常常会遇到一个问题，当他们手里拥有充足资金后，为解决业务发展的天花板，很容易花大价钱去成熟大企业里挖高管。但随之而来的问题是，这些高管的离职率其实高得离谱，他们很多人可能都待不过一年，就会离开。

这里面有的离开是主动的，有的则是被动的。让空降的高管融入一家公司是一个不容易的问题，这里面需要创始人有特别高的智慧，也不是简单地去发展企业文化或者给够期权就可以解决。

招牛人很重要，但一定是跟公司阶段、业务与战略相匹配的，不要盲目追求“收集牛人”——一般来说，早期公司可以考虑挖行业顶尖人才来为公司加强人才向心力；背景很好的团队，则需要从业务发展来考虑：比如公司对未来业务的规划是什么，并由此倒推出需要什么样的人。除去能力外，候选人的价值观一致很重要，以及对行业及公司发展前景高度认可，薪酬匹配……这些都很重要，核心岗位一定是多个角度综合匹配的决策，尽量避免单独只放大某一个因素。