企业如何维持商业模式的创新优势？

导读：20世纪90年代末，苹果公司在刚刚起步时就碰了壁。苹果公司在硬件和软件设计上采用了独有的方法，把自己局限于个人计算机市场的细分市场参与者，限制了自己的价格竞争力。这种情况在2001年发生了变化，当时的苹果开始推出一系列网络产品和服务。

首先是ipod和itunes，随后是iphone、ipad其他连接设备及软件，它们让苹果迅速成为行业再定义的领军者。但是，ipod所代表的转型并不是简单的产品创新。苹果之所以能取得成功，在于它为音乐下载定义了一个可行的商业模式，而这正是令音乐行业一筹莫展的事情。

 

当产品创新与商业模式创新（BMI）相互结合时，新顾客开始对苹果公司的计算机另眼相待，从而有助于扩大公司在传统计算机市场上的份额。

充满挑战性的环境要求企业不仅要支持创新，还要加快创新的步伐。商业模式创新的原则让我们从新的视角思考如何提升竞争优势，将企业带入增长的快车道。但商业模式创新的价值不仅仅是让我们在迷茫中豁然开朗，找到正确的出发时间和出发地点。要真正建立起值得信赖的竞争优势，就必须以系统的方式培育商业模式创新，并给予足够的支持和明晰的管理。

一、什么是商业模式创新（BMI）

商业模式由价值主张和业务模式两个基本要素组成，每个要素又包含三个方面。

资料来源：波士顿咨询公司

价值主张回答了我们为哪些人提供了什么东西的问题，它反映出企业在如下三个方面做出的清晰选择。

 

• 目标客户群：我们选择哪些客户作为服务对象？试图满足他们的哪些需求？

• 产品或服务：我们提供什么东西来满足顾客的这些需求？

• 收入模式：我们如何为自己的付出获得报酬？

运营模式则回答了我们如何以盈利的方式提供产品或服务？它体现了企业在如下三个关键方面做出的选择。

• 价值链：如何满足顾客的需求？哪些产品或者服务由我们自身生产和提供？哪些需要外包？

• 成本模式：如何设计资产和成本的结构，以盈利方式兑现我们的价值主张？

• 组织：如何配置和开发人才，以维系并强化我们的竞争优势？

商业模式的创新不仅仅是产品、服务或是技术的创新，它已经超越了单一职能战略的范畴，比如强化采购方法或改进销售模式。只有对商业模式两个以上的要素实施再造并以新方式创造价值时，才称得上是商业模式的创新。由于这是一套涉及多方面而且需要相互协调的活动，因此商业模式创新不仅难以实施，更难以模仿。区分商业模式创新与产品、服务或技术创新是非常重要的。一旦将它们混为一谈，就有可能低估成功的必要条件。

二、商业模式创新具有改变游戏的能力

 在不稳定、突变时期或是激烈的竞争环境下，商业模式创新的价值体现得尤为明显。根据我们的经验，那些在经济衰退期表现出色的公司，往往都是利用危机再现生机，而不只是依靠财务和经营策略。

很多公司将商业模式创新当作一种防御性措施，维护行将衰落的核心业务，或是抵御咄咄逼人的竞争对手。但我们认为，如果为了主动探索新的发展途径而开启商业模式创新，将最大化地发挥其作用。

如何制定新的商业模式取决于公司所处的行业和环境。不妨看一下，在不同环境下，商业模式创新如何在企业的成功中发挥决定性作用！

1、打败强大的竞争对手

2001年，维珍集团通过旗下的维珍蓝航空公司进入澳大利亚航空市场，维珍蓝航空公司的特色就是低廉的价位、优质的客舱服务和新颖靓丽的品牌标识，刚进入市场便占领了３０％的市场份额，令最主要的本土运营商澳洲航空公司遭受重创。考虑到现有的成本结构，澳洲航空意识到，它不可能与维珍蓝展开面对面的竞争。为此，澳洲航空建立了一种新的低成本商业模式。他们并没有直接复制维珍蓝的模式，而是选择创建一家新公司———捷星航空。作为澳洲航空旗下的独立分支，捷星航空采用了超低成本的运营模式，从一开始就制定了低于维珍蓝的机票价格。捷星航空于２００４年下半年投入运营，购置新飞机，并制定出超低水平的价格。此外，它还声称拥有业内最低的成本结构，并借此不断调低价位。

捷星客机

2006年，捷星航空启动国际业务，并继续对其商业模式实施调整，致力于成为全球成本最低的长距离航空公司。它率先采用了具有革命性的定价策略，为乘客提供传统的捆绑式服务菜单，通过不同的食品、舒适度以及娱乐项目选项，为乘客提供量身定制的飞行体验。虽然捷星航空在某些旅游线路上取代了澳洲航空，但它有效地延缓了维珍蓝的发展计划。这让维珍蓝陷入了进退两难的境地，在旅游和商务市场两个方面直面来自澳洲航空的强大竞争。2007年，维珍蓝放弃折扣价战略，将业务的核心目标指向商务旅行者。

2、拓展针对现有顾客的商业模式

德高集团是户外广告以及报亭和公共卫生间等街道设施装饰业的全球领导者，该公司绝大部分的收入来自对户外广告牌以及其他公共广告的独家经营权。作为回报，公司需要将一部分广告收入返还给当地市政管理机构，或是直接出资兴建公共设施。２００６年，德高与巴黎市政当局签署的１０年期街头广告牌合同即将到期续签。为此，公司提出了一个极具吸引力的新价值主张：由德高集团，在巴黎市全城范围内建立一个公用自行车系统以及相应的停车架，并承担该系统的维护业务，全体市民以及外来旅行者皆可在租用自行车时进行点到点骑行，且前半小时为免费使用。巴黎市政当局获得全部租金收入，并与德高续签户外广告牌合同。

 
法国德高的公共自行车租用系统Ｖéｌｉｂ

这个公共自行车租用系统被命名为“Ｖéｌｉｂ”，是法语中“自行车”和“自由”的缩写。该系统在2007年启动，合计使用了超过１.６万辆自行车。在城市道路与公共交通日益拥挤、城市急需减少碳排放量的地区，Ｖéｌｉｂ很快就赢得了认可。随后该系统不断扩大，并覆盖了整个巴黎城区，每300米即可找到一个自行车租用点。更重要的是，它受到了普遍欢迎：每天有数万人在使用该系统。此后，其他城市也推出类似的网络系统。新运营模式展现的新价值主张，让德高得以保住原有的广告牌收入和市场领先位置。

3、问题会出自何处

 答案很简单：每个环节都有可能出错。请记住，我们讨论的并不是简单的产品创新，而是企业各构成要素以协调一致的方式实现同步创新。因此，管理者应警惕如下常见陷阱。

试验繁多臃肿，不知从何下手。当企业深陷太多互不协调、本末倒置的创新时，就会出现这种情况。其结果就是繁杂而失衡的重复性尝试，但无一拥有足够的资源和支持，以至于根本不会得到高层的认可。

无法扩大规模。一旦项目完成试点，最初的兴奋就会随之而去，关注力和资源的匮乏可能会导致项目无法成功地实现推广。

不放手。每个行业都存在“僵尸”———那些丝毫没有希望却拒绝退出的项目。项目到了该退出的时间就要学会放手，这样才能让那些更有前景的项目得到关注。

孤立性行为。高度自治型团队的缺陷在于，他们离总体业务太远，以至于无法对其产生影响。因此，在将商业模式创新与主体业务隔离之前，企业应认真考虑这么做的优势和缺点。

痴迷于构想。有些组织始终在无休止地寻找构思，却未能将这些构思诉诸实践，并加以拓展。因此，如果认为创造性是商业模式创新的主要瓶颈甚至是唯一瓶颈，必然会低估这项任务的难度。

只看自己，不看外面。一个常见的问题就是过于关注组织内部的需求，而忽略了顾客的需求。以由内而外的方式对待商业模式创新，往往会导致变革有限，而且为时已晚。

偏爱传统。组织必须避免过度高估以往的模式、低估着眼于未来的颠覆性想法。因此，要克服这种难以阻挡的天然取向，还需要勇敢且富有远见的领导者。

三、打造实施商业模式创新的能力

 和建立其他竞争力一样，打造实施商业模式创新的能力同样需要一个培育的过程。公司必须善于评估机遇，识别并积极尝试有前景的项目，并通过试验选择最成功的项目。在此基础上，逐步扩大试验范围，并将成功的项目加以推广。在这个过程中，有一些活动极其重要。

1、发现机会

在寻找新的机会之前，最重要的就是要检查当前的模式，发现其局限性。近距离地审视企业商业模式的每一个要素，并对照行业趋势、不断变化的顾客偏好以及相对于竞争对手的优势和劣势，对企业的选择进行验证。企业往往可以从不满的顾客那里获得有价值的信息。

一旦企业对当前的选择有了深刻的认识，就可以进行头脑风暴式讨论，发掘新机会。为了让头脑风暴的练习更有动力，企业可以运用来自不同行业的成功创新模式：价值主张创新、运营模型创新和商业习题架构模型。这就是说，需要将创新与周围的商业网络相结合。

波音777的通用电气航空发动机霸气十足

2、实施新的商业模式创新

在商业模式创新中，胜利者并不一定是新模式的创建者；更多情况下，他们只是将其他人的思想最早付诸实践并取得成功的人。因此，扩大规模或许是商业模式创新中最关键的一个步骤。在美国政府法令允许出售非品牌零部件时，实际上也就彻底剥夺了品牌发动机以及零部件的利润。通用电气飞机发动机公司并不是第一个接受并实施“按使用量付费”经营模式的公司，但它最早对企业商业模式的各要素进行了再造，从而给“按使用量付费”这一价值主张带来了盈利能力。

是将一种新的商业模式嵌入其核心业务还是单独培育一个新的商业模式，这是现有公司必须做出的一个重要选择。资产、顾客和能力共享有利于实现一体化，但是要彻底摆脱当前模式，显然需要采取单独培育的方式。

但最困难的情况是，管理层逐渐意识到，原来成功的商业模式创新已经过时，替代模式却与之背道而驰。在这种情况下，只有依赖具有强大决定性的领导者或是竞争结构去解决这样的冲突。

3、打造合理的平台与技能

第三步也是最后一步，就是要建立一个平台，对商业模式创新过程、创新能力和试验组合进行系统化管理。大多数新商业模式在本质上都是颠覆性的，因而可能会遭遇来自内部的阻力。商业模式创新必须借助于一整套与众不同的流程和能力，克服组织的短期倾向，从而在长期内维持商业模式创新的优势。

VIA:王飞资本论

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