想让你的公司保持光速前进，记住这6个原则。

导读：Stripe 最近越来越频繁的出现在人们议论的话题里，它的增长率跟同期的一批「独角兽」公司持平，但是难能可贵的是从来没有哪家公司像它这样，如此持久的保持火箭升空一般的速度。

（本文转自公众号：IT桔子）

去年年初，它的员工数是 350 人，现在的员工数已经达到了 750 人，估值达 92 亿美元。

该公司 COO Claire Hughes Johnson 介绍说：「公司目前要做的事情并不是找来更多的人，让他们熟悉自己的工作岗位；而是要让这些人融入到某一个系统之中，而这个复杂的系统自身有着无法放缓的速度，我要做的就是确保新员工尽快地融入其中。」

她所说的这短短的一句话，浓缩了她为这家公司所能带来的最重要的价值，而纵览整个科技圈，没有人在这方面比她做的更好了。 

当问及这其中有什么秘诀时，Johnson 联系自己的实际工作经验，给出了自己的看法。 

「事实上，绝大多数的公司在进入到增长期之后，他们其实还没有想到接下来他们扩张的方式是怎样的。在很长一段时间里，是你们的主动工作推动公司不断向前，但是突然一夜之间，你发现一切都变了，是你目前所处的环境开始逼迫，推动你。外部呈现出越来越大的压力，比如在产品功能上出现了越来越多的诉求，对客户支持上面的需求也变得更多，之前你从来没想过做某件事，现在你不得不考虑为它专门来搭建一个团队了。四面八方的压力开始向你靠拢，每一天都在影响着你的决策。」

她认为：关键在于你是否愿意停下来足够长的时间，来去认真思考每一个增长阶段你需要采取的策略，这样你才能化被动为主动。

其实，人是很容易就处于被动的局面，而一旦你被外界环境所牵制，很容易就会在人力资源、执行、任务优先级排序等方面犯下错误。

所以，不管你是处于「爆发」的前夜，还是你已经开始经历这让人目眩神迷的过程，现在是时候按下「暂停键」，来看看 Johson 所列出的这份清单，如果你能很清楚的回答上面的每一个问题，那么你才有理由放心大胆的往前走。

1、我们是否通过「文本化」的形式，记录下来我们的运营原则？

 

当你的公司开始经历高速增长，很多之前你从未遭遇到，也从未预料到的情况就会出现。这个时候你在做决策的时候肯定会觉得茫然无措，无所凭借。除此之外，在创业刚开始的时候那些默默埋头做事的小伙伴现在也开始承担起做决策的任务了，而他们现在是需要一个框架来帮助他们进行判断和决策的。

所以，这个时候你的责任是需要列出一系列核心的信条，来定义你所希望的工作方式。一旦这些信条被写下来，那么你就要不断地进行强调，复述，确保每个人都能对它们耳熟能详。Stripe 将其称之为「运营原则」。（其实很多公司也有类似的东西，将其称之为「价值观」，但是 Stripe 不想搞的那么虚头巴脑，它希望这些东西成为板上钉钉，大家都能清楚执行的文本化内容。）

那么 Stripe 的「运营原则」有哪些呢？

「用户第一」

「我们不管做什么工作，思考问题的出发点永远是这些内容：用户想要什么，喜欢什么，然后以此为依托来考虑基础架构，产品路线图，合作方式，产品性能极限等等。」

「主动思考」

「我们关心什么才是正确的」。至于什么是正确的，它自然离不开上一条原则的指引。我们不断的去寻找目前的方案中存在哪些短板和漏洞。这里我们也不是一门心思的闭门造车，而是要环顾四周，相信其他的公司，行业以及学术领域中，总有我们能借助到的地方。另外，在很多案例中，进展往往出现在少有人走过的道路上。

「信任和互助」

我们希望工作在这样的一家公司中。这里的员工都互帮互助，无论是短期还是长期，他们彼此都能带来巨大的前进动力。

你的原则应该非常清楚，简单，任何一个人只有通晓了这些原则，那么就能像公司创始人一样去行事。同时，设计这些原则还要考虑到冲突潜在的可能性，如果两个原则在现实应用当中相互抵触，那么结合现实情境，人们能知道哪个原则是置于优先级别。就比如说：「主动思考」适用于一些带来重大影响，且效果不可逆转的情况；而「迅速行动」适合于一些影响相对较小，且它可以逆转的情况。

只有从这个思路出发，你的原则才有了落地执行的可能性，而不是挂在墙上夸夸其谈的标语。同时，当你在招聘员工以及评估员工绩效方面，这些原则也能给你带来很大的助力。

当你在对项目进行「事故分析报告」，评估进程及其结果，也是可以将这些运营原则当作标准。

Johnson 在此处说道：「往往在增长期，人们很容易就变得完全以结果为导向，在过程中喜欢寻找捷径。将你的运营原则落在纸面上，你在开会的时候就有所凭借。而当越来越多的人在会议室里开始套用、围绕拿出来的原则进行讨论时，其实你已经离期望中的成功迈进一大步了。」

2. 是怎样的一种管理架构能帮助我们达成目标？

 

伴随着高速增长，你现在需要的是一个越来越正规的管理架构。即使你特别想要刻意地去维持一个「扁平化」的结构，但你还是得让责任和级别逐渐垂直化起来。

Johnson 说道：「扁平化其实更多的体现在思维领域，你要做的是让你的组织感觉上是平面的，但其实是有着清楚的链条层级结构，这样一来就避免了很多人都直接向最高层汇报工作。咱们现实点来说，确实随着组织的庞大，每个人都需要清楚的知道自己的直接上级是谁的。」

Stripe 就是在这样的指导思想下，逐渐成熟起来，并在增长的快速道上一直飞驰，但并不是说它的发展模式能够应用到每个公司的身上，每家公司应该发展出属于自己的一套系统，能够很具有针对性的达成各自独一无二的目标。也许，你为了进行一个非常复杂的工作而设计更多的层级；也许，你需要让每一个员工都具备充分的灵活性，让他们直接面对客户而减少这样的层级架构。这都是有可能的。 

当创业之初，每一个都需要八面玲珑，只有能让公司迅速成型，站稳脚跟，每个人都要应付来自四面八方的各种各样的事。但是当你的公司进入到高速增长期，这样的模式就不再适用了。你需要在一个组织中以「指标」作为节点，然后编织一套系统的管理网络。

Johnson 说道：「一般来说你需要每隔 6 个月的时间，重新检视自己的组织，看哪些部门已经陷入停滞状态，毫无生产力可言，是将它们化整为零还是增编人员。」

3. 谁是你公司里干的最出色的人？

 

也许你公司有 20 个人，好吧也许你只雇了 10 个人，但这就够啦，足以让你找出哪些人的工作模式跟公司的发展路径特别匹配了。

Johnson 说道：「好好花点时间坐下来问自己，我们现在雇佣的这些人能分出哪些类型，他们是否足够的多元化以保证我们拥有足够多的视角和体验？目前为止谁干的最为不错？谁的成长速度跟公司的发展速度是并齐的？这些人有着什么特点？」事实上，你把这些人的特点总结出来，可以非常方便自己定义、确认、以及调整你的运营原则。 

那些跟你的公司发展速度并齐的人，他们知道自己在接下来 6 个月的时间里发展什么技能才能匹配的上公司的发展需要，他们充满足够的好奇心，也不仅仅满足于目前手头上的工作。

4. 我们是否有 5 年发展计划？

 

Johnson 非常愿意为公司撰写长期发展规划，这里的关键是：规划的时间跨度不能太长。它不应该是耗费时间的苦差事，它应该足够简单，3 到 5 张图表就能把公司在未来 5 年左右想要完成的目标全部都列清楚。

对于 Stripe 来说，这些文件包括了「给不同规模的线上公司提供他们所需要的技术底层架构，以不断发展自己的业务并能在国际舞台上展露头角。」这是它不断问自己的一句话。「我们现在所做的事情是否完全为这句话而服务。」

Johnson 是跟联合创始人 Patrick Collison 一起起草了第一版文件的。然后整个领导团队花了几个星期来不断打磨，最后面向公司全体成员发布。

Johnson 说道：「你的初创公司需要一些纲领性的文件，当你的公司不断扩张的时候，指引你的方向和行动。一旦你明确了自己接下来的工作方式，那么最适合你公司的结构是什么，你想要一起共事的同事都是什么类型，一切都会眉目清晰，你也会调动一切资源去完成这一切。」

他补充道：「一旦你明确了自己接下来的工作方式，那么最适合你公司的结构是什么，你想要一起共事的同事都是什么类型，一切都会眉目清晰，你也会调动一切资源去完成这一切。」

同样重要的是：你现在开发的这个方案应该是存放在某个中心地方，方便任何人进行查找引用。同样，在新员工接受培训的时候，它也居于中心地位。当你越来越了解市场和你的客户，几年这份文件就要进行一次修改，但刚开始你创办公司的愿景是不会变多少的。

「当你在做产品决策的时候，你需要每个人都能借助于这个计划，时不时的人们会问自己这个问题：现在的这个新想法，或者新功能是不是服务于我们的总体目标？又或者，我们是不是应该发布这个东西，哪怕它并不支持于我们的五年发展规划目标？你的纲领性的文件使得人们能抛出最一针见血的问题，避免员工在次要问题上分散注意力和精神。」

最关键的是，一旦你的公司业务开始出现增长，一夜之间，公司的方方面面都呈现出令人欣喜鼓舞的大好局面。这个时候，长期战略能够逼迫你去用有限的资源，做最明智的决策。

5. 我们是否有某种科学的方式来评估员工的表现？

 

Johnson 以前的观点是：高绩效的核心是员工的满意度。她认为：一家高速增长的公司最需要一套成熟的机制，来随时随地地评估员工的满意度，并针对结果给予反馈。拿 Stripe 来说，每 6 个月就会对员工进行一次总体的调研。「当然，对于像我们这样规模的公司来说，6 个月就搞一次评测确实有点太过频繁，但是这需要将你公司的增长速度结合起来。我们公司很明显是处于高速增长期，一切都处于急速的变化当中，我们需要知道每个人对公司前进的方向持有怎样的一种态度。」

每 6 个月进行的这样一次调研问卷，里面包含了 75 个问题，员工一般需要 10 分钟的时间来填完问卷，问卷匿名，调研方式是：以分值来反映对观点的认可程度，比如下面的这些观点： 

我能看清楚「我现在所从事的工作」与「Stripe 的工作重点与目标」之间的关系。

为了非常高效地开展工作，我有充分的自由度。

影响我工作的每一个决策，我都能以很合适的方式以及程度介入其中； 

如果我在跟其他朋友聚会，我会能想到将 Stripe 推荐给他们，让他们也来应聘试一试。

而在上面的问题当中，最为重要的那个问题是这样的：「在我每天所从事的工作，以及公司所能取得的进步之间，我是不是能发现有一种很直接的联系?」 

她说道：「让人们真的能体会到自己的工作所带来的改变，这一点真的很重要，让他们觉得自己是真的拿出最具影响力的工作成果。这是我评价一个组织发展的是否健康的最重要的衡量标准。」

有了这样的调研结构之后，公司就能据此做出相应的行动。如果员工给出了负面的评价，有可能是因为你的员工人数过多，这样人们都觉得自己每天忙忙碌碌却看不清楚其中的意义，又或者自己所从事的工作太过细枝末节，还有一个原因是公司的高管并不善于将公司的愿景清楚的表达出来，这样人们也无法看到这些愿景跟自己手头上的工作产生怎样的联系。得到调研问卷的结果，找出背后是什么原因，这才是保证让公司走在正轨上。

6. 我们能不能把决策「去中心化」？

 

任何一个快速发展的公司都会面临一个极为严峻的问题，当业务不断扩展，规模不断扩大，你的决策再也不能仅凭一个人，或者少数几个人来完成。你需要让越来越多的员工能够接触到必要的信息，合适的工具，以及最为重要的：自信。你需要将信任以及决策权交付出去，以便你的公司能够灵活应对市场上不断升级的竞争形势。

为了能够做到这一点，Johnson 借鉴了「医院实习生培训机制」：自己做给他们看，让他们逐渐熟悉你的思路和方式，等他们都完全熟悉了之后，放手让他们去教会更多的人。

拣个非常具体的例子来说吧：Patrick 和 John Collison 刚刚创业创办公司的时候，他们对于要打造怎样的品牌有着非常清楚的思路，尤其是在品牌设计理念上。他们非常坚定的相信他们所开发的软件应该是精美无比的，以区别于 B2B 市场上的其他软件，久而久之，Stripe 就成为了这个领域中的佼佼者。

之所以能实现这一切，创始人们是需要将自己在设计上的敏锐以及洞察，传递给那些新加入公司的员工。设计团队在刚开始工作的时候，创始人会设计出一套「设计审核机制」，在这个过程中，创始人会给出自己的意见，在某些关键环节上，提出带有启发性的问题。最终，设计团队中的每个人的思想都开始与创始人保持靠拢，也就在这个状态出现之后，创始人放手让设计团队去影响更多的新人，而整个流程跟前面的一样：在某些关键节点上去问关键性的问题，仍他们知道在设计某些新的东西时所需要浮现出来的问题，标准，以及目标。

为了能够快速成长，作为公司的创始人，你需要有能力让公司的每一个层级都有足够的灵活性去作出决策，每一个工作岗位都能获取到与此相关的最大程度的信息，并据此来作出最有利于公司发展的决策。

其实，在你的公司规模化扩张之前，所有你需要确认的问题到头来就是归结为「信任」二字。作为创始人，你是否能信任底下数以百计的员工，尤其是每个月都拎着包走进办公室的新员工，让他们能从你的视角，你的思路出发，为自己的工作负责？当然，这里面信任的前提肯定是要做到「精心招聘」。接下来才是如何培训，如何授权，如何提供必要的资源支持等等内容。

如果你真的能够做到这些，那么你就是在创造一个具备了多个大脑的组织，它足够的强大与聪明，能够同时去处理多个任务。你可以一边去设计开发某些新的酷炫功能，另外一边你还能同时对现有的员工薪资方案进行修改，留住并吸引来更多的优秀人才。

如果你的公司发展已经开始出现了飞机起飞离地时的速度，那么上述的一切内容，是你不得不面临的挑战，或者说：它才是你创业路上最为重要的目标。

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