都在谈减税，但你会做预算吗？

导读：已经年底，又到了各家公司做下一年预算的时候了。好的预算计划除了能够帮助企业优化资源配置外，也对规划战略目标、分散经营风险有着重大影响。

那么会有人问，究竟如何做预算管理？答案是：知行合一，“知”即创始人及团队需充分了解企业的运营情况，资源配置情况和财务状况等，也要充分了解竞争对手的综合情况。“行”意味着你要科学地制定和执行预算计划，既不能自上而下的拍数，也不能自下而上的凑数。

今天这篇文章是讲述预算对于一个公司的重要性，以及创始人在制作预算时通常容易踩到哪些雷，又如何通过正确的导向来设置预算，希望对你们有所启发。以下，Enjoy：

虽然我很支持技术型创始人管理自己的公司，但是这些技术型创始人通常都会犯一个错误——搞砸预算流程，这对公司发展将是致命的打击。

是啊，就是预算流程。你大概不能相信是这样“可笑”的小事吧，为什么预算流程会变成工程师的克星？这一切是怎样发生的？

先说说我是如何搞砸自己公司的预算流程的。我的公司当时最大的问题是，由于销售额增长过快，注册用户过多，超出公司承受范围。

为了解决问题和扩张业务，我和团队辛辛苦苦策划了一系列活动来扩大公司的容量、抢占市场份额；接着我把子任务分配到每位主管头上。

我制定的每个任务都是量化的，不管结果是好是坏，都有衡量指标；然后让团队做出一个相应的人数和资金预算，再由我根据行业标准做调整（一般都是下调）；最后得出一个自认为很完美的计划来。

基本流程如下：

1.设立发展目标

2.细化目标，落实到人

3.提炼目标使其量化

4.分析需要实现目标所需的人数

5.计算花费

6.与行业标准进行比较

7.整体优化

8.执行

除非你是经验丰富的经理人，不然绝对看不出这个流程到底存在什么问题，然而这个问题差点给我的公司判了死刑。事实上，上面这个流程完全就是本末倒置，要是照做了公司就离破产不远了。

当我问经理他们需要什么时，我并没有意识到计划预算的流程变成了他们的游戏。玩家们要在游戏过程中扩张自己的部门组织，这样他们在公司里就会越来越重要。

你可能会想：“这种事情不会发生在我的公司里，我的员工不会做这种事。”然而这就是游戏的诡异之处，只要有一个人这样做了，那么其他人都会争先恐后的加入。

随着经理们施展浑身解数增加自己的赢面，这个游戏很快就变得复杂起来。常见技巧是夸大目标范围：

“当你说要增加市场优势，我理所当然认为你说的是全球市场。毕竟你肯定不希望看到我的眼光只局限于美国。信念。”

为了打动CEO，另一个重要的技巧是渲染悲剧气氛：

“如果我们的销售额没有实现500%的增长而竞争对手做到了，那么我们就落后了；如果我们落后了，我们就不再是行业第一；如果我们不再是行业第一，那么我们就无法招到最优秀的人才；如果我们招不到最优秀的人才、无法指导有利的价格，无法做出最好的产品，那公司就走进了死胡同。”

听起来很有说服力，很能激发危机感，却没有人去想对手公司根本不可能实现所谓的500%增长。

另一件很微妙的事情在于，当我问团队需要什么时，他们自然而然地认为提出的要求就一定会得到满足。结果，我的团队深入交流了各自的目标，拿到了各自所需的钱。这使得经理们不可避免地把个人需求和公司士气捆绑在一起。

市场部副总裁问我要10个人和500万美元资金，还向团队公布了自己的计划。如果我这时缩减他的预算，对于他的团队来说会敲响一个警钟，因为他们做出这个计划只花了两个星期：“天哪，Ben把我们的预算砍了这么多，我是不是要被炒了？”

他的这种想法对于我本人来说也有一定的压力，直接导致我批准了超出理智的昂贵预算。所有的经理都来这么一出，公司的钱就如流水一般花了出去，整个公司文化也随之荡然无存。

我主要的问题是对于预算流程没有任何的限制。因为私企的缘故，公司并没有什么既定的利润目标，资金也非常充裕，所以如果限制支出会显得我有点专制。公司没有底线，我也就没法有底线了。

在计划预算的时候，保留公司文化凝聚力是一条很好的限制原则。文化凝聚力的天敌是员工人数增长过快。员工人数每年增长超过两倍的公司普遍产生严重的公司文化问题，培训再多也是徒劳无功。

有时候这种增长在销售等环节是必需的也是可控的，但是在技术部、市场部这些内部交流十分关键的部门，员工人数增长就不是一件好事了。

从实际生产力来说，工程师人数一年增长四倍，可能比增加两倍人力的产出还要少。但是你花掉的资金却变多了。雪上加霜的是，你会失去一直以来的公司文化，因为新人缺少指导，自成一派，可能跟你的做事方式完全不搭。

当然了，如果本来员工数就不多的话也没什么关系，从1个工程师增加到4个，或者是从2个增加到8个，这种情况是不要紧的。但是如果你从50个人一下子增加到200个人的话，那么问题就会找上门来了。

除了企业文化原则之外，以下这些限制规则对于制定预算流程非常有效：

运营效率增加——注意我说的是运营效率增加，但这并不意味着一定是花费增加。对于你想增加花销的项目，你应当设置一个上限。这个限额需要比对公司上一年的实际支出和预算年的同期计划支出。

收入/亏损——如果公司开始盈利了，那么必须要制定年度收入或者亏损目标，以此作为预算限制。

工程师的人数扩张限制——除非是进行收购、分开管理或者用特别的方法分解工程部，那么你就要尽力避免这个部门的人数在一年内凶猛扩增两倍。

设置技术部在所有部门中所占的比例——一旦你限制了工程师人数的多少，那你也可以通过设置技术部与其他部门的比例，来达到约束盲目拓张的效果。

公司各部门互相制衡的局面形成后，接下来的事情就好办多了：

把你设置的限额再降低10-25%，为日后留下发展空间；

将预算按照设置好的部门比例分摊，和团队沟通；

设置目标，并且鼓励你的经理尽力在有限的预算内达到该目标；

如果你相信某个团队能通过“花大钱做成更大的事”，就把之前剩下的那10-25%的预算拨给这个团队。

很多读者读到这里肯定以为我已经疯了。作为一个技术专家，难道最怕的不就是行事束手束脚吗？这样不仅扼杀公司的创造力，也会与大赚一笔的机会失之交臂。这就是为什么身为工程师的我在人性与理性的矛盾中苦苦挣扎。尤其是公司如果没做好激励机制，会影响士气，影响公司全局。

认识到这一点很重要。这能有效避免你的“凶悍高效、打法灵活”的公司过早陷入大公司病，臃肿低效。

VIA：经纬创投

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