人才管理: 乔布斯亲手打造的乐队

我从来不认同乔布斯专制或者独裁。就好比你是唯一一个知道正确的路的人，你要求大家必须跟着你走。这并非专制独裁，只是因为这样做是正确的。

和诸多绝顶聪明又有自我优越感的人不同，乔布斯致力于打造优秀的产品，而且让每个人都能理解他的伟大创造。这比让聪明人理解自己的想法更难。

乔布斯的构想都伟大而深远，这需要时间。完成一个生态系统的布局，和做一个小米手环，二者是不可同日而语的。1995年，乔布斯说:“幸运的是，我的性格在做一些耗时较长的事情中得到了磨炼。你知道我的做事风格，甚至连一些小事情，我也会做上好几年。一些较大的项目则至少需要五年，甚至七八年。”

这就更需要有完美的团队，一起去实现长期才能完成的事。因此，乔布斯更意识到人才的重要性，或者说，无比重要性。

实际上，乔布斯在世时他的管理风格基本没有被认可。他的管理风格和人才理念，基本都是被追认的。但这样更有助于我们去理解他为什么要这样做。

“我的管理风格是披头士乐队式的。”乔布斯曾经说，一个好的团队应该是像一个乐队一样的伟大组合。“我之所以这么说是因为披头士乐队的成员是相互制衡的，每一个人均能够防止其他人走偏。后来，当这个乐队解散时，他们就再也没有取得当年的成就。这就是一个团体中人与人之间的奇妙的化学作用，这种化学作用的效果远大于各部分之和。在披头士乐队中，约翰防止保罗成为颓废少年，保罗防止约翰脱离现实，这种制衡是非常神奇的。而乔治则是整个团队的灵魂人物。”

记得我们说过乔布斯并不怕优秀的人挑战他，甚至战胜他。因此，当乔布斯再度回到苹果后，也把在皮克斯和NeXT学到的经验复制过来。

和很多大企业建立了官僚机构，然后再设立一些管理机制去反对官僚(比如减少开会，或者站着开会)的机制不同，乔布斯一开始就采用以产品为中心的管理机制。由于乔布斯和高管们是第一责任人，这些会议变得卓有成效。

从资料来看，乔布斯在人才管理上主要有三个不同之处。

1. 高管会议。

乔布斯的日程表中，每周一是高管会议、每周三下午要开营销战略会议，此外还有无数的产品评论会。他不喜欢用PPT，也不喜欢正式的讲话，他坚持让所有参会者一起讨论问题，利用各方优势，听取不同部门的观点。

由于苹果公司是以产品驱动的，而且这些高管就是管事的，所以，这些会议卓有成效。

反之，如果是一群“领导”在一起不断地开会，然后讨论各种权力边界，这会议就可以终止了。

2. 四维时空下的整合与协作。

乔布斯希望所有部门都能够并行合作，从设计、硬件、软件，直到内容。他把这称为“深度合作”(deep collaboration)和“并行工程”(concurrent engineering)。所以，一个产品的开发过程并不是像流水线一样先从工程到设计，再到营销，最后分销，相反，这些部门是同时进行工作的。

我们常常看到在流水线一样的企业里，一旦产品拍板进入生产，设计部门只是负责做个外包装或者宣传页，销售部门就只能根据产品想办法卖出去，无论好坏。

就如同前文提及的四维时空(这是个不确切的比喻，但更好理解)一样，如果团队每个人都参与未来产品的创造，大家就更容易看到存在的问题。而且这个创造是跨越了时间线的，多维度的回归初心和愿景。

例如，销售部门的负责人可能一开始就会找到问题的所在，或者根据伟大的创意构想出更多的销售策略。当每个人都是产品的第一责任人时，这样的集合将会是高效的。

“我们的方针就是开发高度整合的产品，这也意味着我们的生产过程也必须是整合和协作完成的。”乔布斯说。

3. 招聘一流人才。

一名优秀的工程师要比普通工程师优秀50倍。而且优秀的人才会喜爱优秀的人才，并且会激发出更多伟大的创意。乔布斯发现，人们总是说天才们和别人合不来，他们不喜欢团队合作。但是我发现，一流选手喜欢和一流选手共事，他们只是不喜欢和三流选手在一起罢了。这是乔布斯在Mac和皮克斯时的发现，而在乔布斯回到苹果时，他决定复制这一策略，就从协作式的招聘开始。“即使那个人是要去营销部门的，我也会让他和设计部的人以及工程师们聊聊。”

乔布斯会安排候选人直接面见公司的主要负责人——库克、泰瓦尼安、席勒、鲁宾斯坦，还有艾夫——而不是只见一下部门经理。

“然后我们就会一起讨论他们能不能入选。”乔布斯说。他这样做的目的是避免“笨蛋大爆炸”，免得公司上下充斥着“二流人才”。

当然，前提是你已经有了一流的人才，否则二流人才是不可能帮你把一流人才引进来的。

文／赵博思（简书作者）著作权归作者所有。

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