创业过程中，如何设计一个合理的员工激励？

导读：作为大公司，首先要明白你不要什么，因为进来都是人才，每个人的想法都很多。小公司要明白你要什么。要什么东西就奖励谁，不要什么东西就惩罚谁。

奖惩一定是合在一起用的，公司里面你要什么你要奖，不要什么你要惩。你不能光奖不惩，会出大问题的。

（本文转自公众号：湖畔大学三板斧）

一、了解员工的真实需求

 

针对员工激励，湖畔大学校董史玉柱，也有自己的一套理论：

第一次创业的时候，感觉事业心最重要，和员工一昧去强调事业心，而不强调收入，最后发现这是一件特别没有价值的事。

作为老大，你一定要站在员工角度去思考，员工愿意跟着你干，真实的需求是什么？

第一大需求，是收入

多数员工追求工资和待遇，和同班同学、同行比起来是高还是低，一定要在工资上面满足员工的荣耀感。

第二大需求，是舞台

在这里，自己的能力是否得到发挥，能否实现自己的价值。如果能实现自己的价值，有时候钱稍微少一点也没事。当然你作为老板，需要根据每个人的优缺点把他们放在最合适的位置上，将他们的能力发挥到最大。这个重要性仅次于收入。

第三大需求，是公司发展

公司整体上是往上走还是往下走，如果是往上走，现在钱少一点也能够接受，反正后期机会也会变多。如果你这个公司是走下坡路的，即使前两个需求满足了。他回到家还是会想能不能找到更好的公司。

所以当老板的要经常鼓动员工，经常给自己的骨干描述美好的未来，让员工骨子里相信，公司是往上走的。

一个员工想留下来，收入、舞台、公司发展趋势都非常重要。如果这几个核心都做到了，其他地方稍微差一点，也不会影响大局。

以上是针对普通员工，如果是针对高管，情况就不太一样了。对于高层干部来说，不能仅靠工资，还应该有额外的收入，比如你要上市他应该有股票。

根据行业不同，给高管的工资待遇也是太不同的。比如说互联网游戏这个行业门槛很低，高管的待遇除了和同行比较外，还要和自己出去当老板的人比。这个工资成本虽然很高，但没有办法，这是行业特性决定的。

如果创业门槛很高，比如说马云就不用给高管太高的待遇，因为他们自己办个平台创业也没有那么容易。

二、现金激励和股票激励的平衡

 

我觉得在中国，目前最好的激励方式还是现金。在互联网进入这个行业后，股权比较通行但也是一把双刃剑。没有股权的时候大家觉得没有跟公司捆绑在一起，但有的时候，比如股权实现了他会走掉，这里面需要一个综合的平衡。

我们巨人网络成功上市的那一刹那，未来的三个月是公司离职率最高的。有些人套现去创业了，有些人颓废了整天开着车周游世界，最后只有少数人留下来。

公司小的时候，给现金多还是股权多呢？

作为一个公司的决策者，你不管给什么出去，都要强调他的投入产出比。

公司很小看不到希望的时候，一定不能给股权。给股权你很心疼，但接受你股权的人，又感觉你在忽悠他们。员工和老板两个人最大的区别就是，作为老板哪怕非常初创，你都知道这个股权是很有价值的。但作为一个员工，那张废纸值不了多少钱，这个时候给股权，反而让他不开心，让你很心疼。

但如果公司到了一定规模，要上市了。大家都认识到这个价值了，你不要说给1%了，给他万分之一员工都非常感激。

所以什么时候给股权，什么时候给现金，一开始就是靠现金。随着公司业务发展，逐步开始释放股权，而且是以骨干为主。

三、正确理解工资、奖金、红包、股权之间的关系

 

湖畔大学校长马云讲，公司里面的奖金制度、工资制度，所有的制度必须跟使命愿景和文化创造的价值观吻合。阿里巴巴有四种奖励方法，工资、奖金、红包、股权，但很多企业都不搞这些东西，工资奖金乱发一通。

工资，是指公司买你时间的费用。

那什么是奖金，奖金一定是超越了你对他的期望值才发的，并不是每个人都有。

如果整个公司有一件特别让人鼓舞人心的事情，还应该发红包，红包是所有人都有。

那什么是股权呢，是对这个人潜力的投资。你要经常问这个问题，这个人有前景吗？如果五年以后他有的话，我应该买他接下来的五年。所以我们公司有些人工资很高但没有股权，有些人工资比较低但股权很大，因为我们看好他接下来的五年。

文章转载自公众号：湖畔大学三板斧，如有侵权，请联系删除。

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