在创业公司如何做一名好的领导

关于尊重

在公司治理层面，尊重的首要含义很现实，就是有竞争力且按时发放的薪酬，甚至在很多时候，你可以认为它就是尊重的全部。所以不管创业者怎么做，败家产（卖车、卖房、卖矿）或出让股权（内部转让、找天使、找VC），必须把未来一段时期的可用资金准备好。

关于如何处理

• 对主要合伙人：尽早将其变成自己的利益共同体，在公司的盈利模式清晰后就进行股份制改造。
• 对其他同事：充分给予活动空间；平时多加勉励指点，不批判；亦可以股份和期权拉拢。
• 对所有人：多微笑，多表示理解；尽量支持，问题尽量私下沟通；切忌心口不一，但要有讲究。

怎么可能？不批判又何谈管理？当然不是，其实，你猜。

会发展股东

向团队成员发放股份或期权要以认购的形式，有历史贡献的，以及有资源、技术或门路的，享有更低的折扣，但绝不白送。不付费的东西本身就是再珍贵，在很多人眼中也都是不被高看的，何况股份是创业者的Treasure。正因为不白给，有的人才会意识到原来它值钱，原来这货是来真的，也进而才开始相信和你一起创业的未来。否则，一言不合或一时不快，老子不跟你玩了！我又不损失什么！而你立在原地目瞪口呆——Why the hell？都已经给了你股份了有木有！

谈股权比例的时候，好坏话说尽，最自私龌龊的盘算也讲出来，你只是开了家小公司，能不能活到圣诞节都不知道。而且，什么高明的布局都不如在初期就经历了充分沟通和妥协的创业团队对未来和自己的帮助更大。须知，谈钱谈得好是可以不伤感情的。

一旦将团队中的核心成员和你绑在一起，你再同他们讲要把资源砸在最有希望投放市场并转化成效益的项目上，要优先照顾投资人的关切，要以用户的体验为产品开发准则……大家会纷纷点赞的，在很多事情上也会主动跟你换位思考，会帮助你去管理其他的同事。如果这时候还有谁站出来说他仍希望先实现一个儿时的梦想，那就是他秀逗了。

会打感情牌

初成立的小公司往往组织结构扁平，业务被分成若干个独立模块，几位重要合伙人各领一旗，各自盯自己的领域。这个时期的领导者只要放低姿态、不以家长或裁判自居，就不会出大乱子。凡事首先顾念情分，毕竟大家知根知底的，你那塑身衣下的膘从三圈变成两圈才几天啊，和诸位堂主们私下里一壶花酒就什么都说开了。但要张弛有度，谈感情谈得不好，既伤钱又伤感情。

尊重合伙人的权威

不插手合伙人负责的业务，不抢头条、不夺成果。看到问题了私下协调促其改进，态度诚恳。合伙人部门内的例会若无必要（比如需要你站台露脸背书）可不参加；如果参加，旁听、闭口、不喧宾夺主；也别当捧哏，很恶心。

遇公司重大问题（尤其事关合伙人所负责领域的），一律跟合伙人私下沟通，取得共识后让她去向自己的部门传达和解释，不放在公司会议上讨论，更不可在未知会合伙人的情况下召集全体会议。

尊重同事的独立性和成长性

团队领导者本身有自己的专业和擅长的事情，在公司里会跃跃欲试，毕竟总算逮到别人必须得买账的机会了。但是谨记，你能够将在自己分管领域内且职责所在的事做好就Okay了。

公司方方面面的具体工作都是细致而繁琐的，你处处都跑去露一小脸、咬个牙印，也不管对错、适当与否，自认为是身兼数职、勤勤恳恳，给所有人做了表率，其实不过是只求过瘾，且后续的事又全丢给别人去跟进。无论是中途打乱人家的计划，还是从开始就迫使人家按照你的框架和节奏行事，都是会冒犯同事的，而且等拿下订单或取得成果，又或是出了问题，其中的利益和责任该如何划分？对此换谁都不会高兴。不过，如果你每次都能一管到底、琐事全包，甚至是能够功劳归他人、责任自己扛，那这就是另外一回事了，也就是——把公司关了去找份工作的事。

更有晚期症状，有些老板甚至已然参透天道、知晓一切，然实为制造麻烦的猪队友性质，热衷于各种开会、各种定调子、各种下结论、各种开处方……虽各种不见效，但乐此不疲。对任何问题他都了然于胸，既有说法、又有对策。你还没提出说去医院找大夫看看吧，他便以指尖猛敲桌子掷地有声道：「这还是姿势的问题！从下周起，咱们就沉下心来把一百种姿势逐个试一遍，每周一种！」你：「WTF…#&~@*%$^！」

综上，除公司或部门核心事务你必须参与，其他的事，不管自己有多行，也要从头到尾离得远远的，把机会留给在其位者。可能他不靠谱、可能一上来就犯错，但他总会进步，再说很少有错误是完全无法补救的，你每隔一段时间找他谈话，传达关心、分享经验。如此，公司里才有活力，你的同事们才觉得在这里有成长的纵深，而不是像一张煎饼，就一层，里面蹦跶最狠的是老板，而且她还啥也不懂。

有风险么？大概吧，他screwed up可能丢掉一个客户，你su了则可能丧失一半人马。

最后

创业不是为了给自己量身定做一个领工资的岗位，然后苦苦思索如何跟同事处关系。而是卖梦+鼓动+提供和管理平台，让志趣相投、有才情、有本领的人追随自己一展所长并获得合理的财务回报，这叫虚怀若谷。

本文引自知乎问题“企业领导人应如何做到虚怀若谷 解决分歧？”本篇内容转自知乎网友-元凪的答案。最终著作权归原作者所有。