吴晓波：中小企业成长的最大威胁是对财务缺乏关注

导读：一家企业，它的产品质量过硬、品牌形象健康、销售表现良好、没有投资失误，为什么突然间窒息而亡？

这个原因可能是被很多企业家和创始人忽视的——财务运转问题。一家没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业就好比一辆没有保险带和安全气囊却在高速公路上超速疾驶的汽车，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，危险就越大。

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吴晓波在《大败局》第6章里写的是大多数80后都还有印象的爱多VCD。在最后的总结里，他认为爱多的迅速覆灭出乎所有人的意料，而它也可能是所有战败企业中最为令人惋惜的一家。

“因为观察近10年来中国民营企业的诸多败局，我们可以发现绝大多数企业的失败都是由经营决策上的困顿、巨额投资失误、市场信誉危机爆发等原因而诱发的，最终反映出来的是主打产品的滞销。唯一例外的，是爱多”：

1､爱多的现场和技术管理是一流的。胡志标以150万元年薪挖来的香港人李福光是康佳彩电的前任副总经理。他把爱多的生产管理得井井有条，还获得了VCD行业的第一个ISO9000认证。一直到破产，爱多VCD的质量几乎没有出过什么大的纰漏。

2､爱多的品牌形象是完好无损的。由于质量上的过硬加上强有力的策划包装，爱多品牌一直为消费者所钟爱，以致覆灭消息传出后，很多人难以置信，一些靠卖爱多发了财的家电商店小老板还千里迢迢赶到中山想看个究竟。

3､爱多的市场销售是良好的。尽管1998年底国内VCD市场出现了供大于求和亟待升级的危机，可是这是行业共同的难关，在某种程度上，爱多的境地还比其他厂家要好得多。由于整合营销策略的成功，到年底旺季到来之际爱多还出现过断货的现象。

4､很多人诟病的多元化给爱多造成的影响也是很微小的。尽管胡志标大言不惭地到处宣读爱多的“数字化宣言”，可是在实际的运作中，他还是相当小心的。新组建的视频、音响设备、音像等子公司都是搞OEM委托加工，胡志标给出的政策是“只给品牌不给钱，每年上缴80％利润”。因此，除了人才输出之外，爱多并没有投多大的资金。

致命一击

爱多自始至终也没有发生过什么投资失误或固定资产投资过大等方面的问题。唯一可能造成致命的突然窒息的问题只是：财务运转。

第一种可能：爱多出现了巨额资金的不明流失——陈天南对胡志标陡然发难，最大的原因便是他认为胡志标转移了爱多的巨额资产。对此，由于缺乏确凿的事实披露，我们无法进行深入的探讨。

第二种可能：也是最有检讨价值的可能是，爱多的财务体系十分的脆弱，经不起任何的风吹雨打。

跟所有的民营企业一样，融资困难一直是困扰爱多的难题之一。胡志标想出的向上、下游商家集资的办法可谓是一个天才的设想，可是后来，随着企业规模滚雪球般的膨胀，新的融资渠道始终没有打通，最终造成企业对商家的资金依赖性越来越大，原本一个很赏心悦目的游戏硬是让胡志标玩得险象环生。

实则，在２亿元保证金到位的时候，爱多就完全有能力和资格与金融商达成某些融资上的契约，为公司的财务均衡系上一根“保险绳”；其后，在市场销售额突破十几亿元、企业效益和品牌效应空前之佳的时候，胡志标更有机会构筑他的财务保险体系。可惜胡志标始终过于自信，又追求“零库存、零负债”的虚名，因而错失一次次良机。

据爱多旧部回忆，爱多的财务管理是十分混乱的。记者孙玉红在《风雨爱多》中曾描述道：胡志标几乎不知道自己有多少钱，也不晓得自己欠了多少外债，他平时很少跟财务部门研究付款方面的轻重缓急，还常常把账上的现金当成利润。他信奉的经营信条是“财散人聚，财聚人散”，话固然不错，可是体现在经营活动上就是大手大脚、成本控制观念差。

胡志标对财务管理的漠视还体现在爱多的人才结构上。胡志标大开门庭，广纳俊杰，旗下营销广告人才济济一堂，可是唯独没有一个擅长融资和资本运作的人。

中国民营企业的成长史一再地证明着这样的一个原理：对一家新兴企业来说，在度过了市场开拓阶段之后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。

一家没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业就好比一辆没有保险带和安全气囊却在高速公路上超速疾驶的汽车，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危险就越大。

一家高速运转中的企业所可能面临的财务困难是多方面的。有可能是缺少流动资金，有可能是无法筹集持续扩张的资本，还有可能是无法控制开支、库存和应收款，这其中的任何一项哪怕只出现短暂的失衡，都可能造成致命的后果。

因此，当企业进入新的发展阶段或面临一个新的巨大的市场机遇的时候，它首先要解决的内部问题，便是如何调整原有的财务和资本结构，创造财务利润。

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所谓财务利润，是通过财务管理和财务经营为企业直接和间接创造的利润，可以分为两种：第一种是财务管理利润。企业不仅能赚取业务利润，同时还能通过管理创造利润，如通过整体结构的合理运行给企业所带来的潜在成本的降低等。第二种是资本利润。资本利润是企业通过资产重组、并购等资本运作所形成的利润。

在企业成长过程中，业务和财务可以比作企业的两条腿，企业要阔步向前，就必须做到业务与财务的战略匹配。其中业务所要解决的是市场定位、产品、销售、盈利模式等方面的问题，财务所要解决的是资金、成本、资产债务结构、现金流量、财务风险控制等方面的问题。   

但是从我国民营企业发展情况来看，老板普遍存在重业务、轻财务的现象。究其原因，除我国多年来实行的是计划经济体制的特殊历史环境因素外，还有两个原因：

第一，由于业务的成长与企业经营规模、利润来源、行业地位、品牌等发生直接的联系。因此，理所当然受到老板高度的重视。

第二，在民营企业中，大部分老板都是业务或技术出身，对业务比较熟悉。因此，日常决策和工作的着重点就自觉或不自觉地落在业务方面，致使企业财务管理工作被弱化，财务成为业务的服务工具，不能主动地参与企业决策、组织和控制的全过程，结果常常导致公司业务成长与财务管理互相脱节，直接影响了企业的健康成长。

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大量事实表明，“爱多”的案例并不是孤立存在的，国内许多民营企业都存在很严重的财务问题，民营企业老板在财务上的问题可以归结为以下八个方面：

第一，老板挣钱不管账   

大家对此问题可能觉得不可思议：企业是赢利的机器，老板的职能是组织社会资源实现资本增值，也就是赚取利润。赚取利润就离不开账，老板怎么可能不管账呢？

但事实上有的老板确实不管账，自己财务账上有多少钱都不知道，乐于当甩手掌柜。也有不少民营企业的老板痴迷于自己的经验，认为企业效益是靠业务做出来的，忽视财务管理的作用或者风险。因此他们往往用业务管理的思路和方法管理财务，用自己心中那本账来代替财务这本账。 

第二，事后算账

有些老板整日忙于生产和经营，认为自身要做的就是对生产、经营、技术、策划、研发、销售等进行决策，对于财务管理往往是被推着往前走，不注重事前管理和过程控制，完全无视财务信息对企业生产经营活动的指导作用。结果到了年终时才发现，自己企业的财务账目，工商年检、税务稽查都通不过。老板这时才着起急来，到处求爷爷告奶奶。这种现象的产生就是典型的事后算账的结果。   

第三，账内算账

有很多老板在财务上非常精明，许多财务人员科目也做得很专业，但是他们算账的前提有局限，就是在进行财务管理和税务筹划的时候往往习惯于账内算账。比如，到了年终时，由于企业账上利润比较高，应该交纳所得税，老板和财务人员的第一反应常常是增加成本，于是在这种思路下他们到处找票增加成本。

在我看来，这些老板和财务人员的思路都是账内算账的思路。对企业来说，一方面账内避税空间有限，账内避税实际上是钻税法的空子，是小打小闹；另一方面如果账内偷税，后患无穷。因此，账内算账很难达到企业合理避税的目的，解决不了老板真正的难题，搞不好还会把老板送进监狱。这样的例子在民营企业中也是屡见不鲜的。   

第四，账内不规范   

专业会计人员一般都了解会计法、税法等基本的法律法规和会计准则的要求，但老板往往没有把法律的规范要求作为其财务的指导原则，毫无道理地要求会计人员按照自己的想法随意做账。久而久之，账目不规范就成了企业的一块心病，总觉得账拿不出手，不敢让人看，不敢让人查。

但“丑媳妇早晚得见公婆”，政府的两个职能部门在管理企业的账目，一是税务部门，一是工商部门。企业不管账内规不规范，都必须面对这两个部门，这是企业无法回避的。

第五，内外账并行

很多老板根本不认同“高手做账只用一套”的理念后，认为“一套账根本不可行！如果只做一套账，企业销售中的回扣怎么办？白条怎么办？小金库的钱往哪儿放？一套账不行，两套账不行，我做三套账总行了吧？”

很多企业普遍存在着两套账甚至多套账并行的问题，也充分反映出许多老板在财务管理指导思想上的混乱。当然，内外账并行不仅在民营企业，就是在其他企业中也非常普遍，是我国企业财务管理中的普遍问题。两套账不是企业的最佳选择，是老板处理财务问题时没有办法的办法。  

第六，不看账、不看报表、不懂财务分析   

很多老板不知道怎么看账、看报表，也不知道怎么解读财务报表。现代财务管理已经渗透到企业管理的各个方面，对企业的发展起着至关重要的作用，特别是企业在经营发展到一定阶段以后，老板必须掌握一些基本的财务知识，否则的话，财务出了问题，老板可能还“蒙在鼓里”，浑然不觉，失去及时发现并纠正财务问题、化解财务风险的良机。    

第七，不知道怎样管理财务人员   

由于财务人员是专业人士，而大多数老板不懂财务，这种差距决定了老板很难驾驭财务人员。非专业的老板怎样管理专业的财务人员，这是民营企业面临的一大难题。有些老板由于拥有对企业的所有权，往往错误地认为财务人员应该绝对服从其意志。另外一个问题是管理制度不到位，不能在关键环节上形成对财务人员的有效制约，通俗地说就是管人管不到点上，从而导致在整个财务管理中对人员管理的失控。   

第八，不会借用“外脑”    

企业发展壮大以后，内部现有的财务人员的素质往往达不到企业发展的要求。如果说在赚取业务利润的过程中，企业自有的财务人员还能应付的话，那么在通过资本运作、赚取资本利润的过程中，这些人就有些不知所措了。

怎么办？要学会借用外脑，专业的问题找专业的人来解决。有很多老板根本不重视专家的作用；有的老板虽然把外边的专家请来了，可是不知道怎么跟专家打交道，不知道如何借用专家的智慧把财务管理做得更好。

其实以上总结的这些问题多年来在企业中一直普遍存在，现在有很多新兴的管理理念与现象，大家知道了股权、人、资源、商业模式等等的重要性，但是在企业税收财务这块，还是鲜少有创始人真正愿意花精力去重视。

VIA： 高纬学堂

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