朱啸虎：共享单车是共享还是租赁我们根本无所谓！

导语：前段时间，一张“马化腾怒怼朱啸虎”的朋友圈截图在网络上热传，让大家感受到了已经烧到了朋友圈的单车战火。今天我们来看一篇朱啸虎的独家专访，谈谈他对共享单车的看法。

被问及前几天的“朋友圈单车大战”时，朱啸虎说：“现在真的没有任何隐私，我们只是在朋友圈里互相探讨，根本没有意识到有人截屏。我们在讨论时，就有人把截屏发给我了。以后必须转到澡堂私信，不能在朋友圈里谈！”

一、是“租赁”，还是“共享经济”？

很高兴又来到杭州，我们和杭州，和阿里系创业者都很有缘。我们在四年前投了程维，最近几年也投了不少阿里系创业者。

去年来杭州，唐永波也找我来聊空格，看能不能给支个招儿。说实话，我们也能力有限，商业模式不对，也支不了什么妙招。他又试了半年，去年年底找我，改方向了，做小电了。这个方向我们认可了，小电确实起来很快。

说到共享经济，有投资人说，从去年开始中国的互联网就是两辆自行车的故事。充电宝和自行车的商业模式是一脉相承的。

有些媒体说，我们把租赁生意包装成共享经济来忽悠钱。不仅仅是中国媒体这么讲，美国媒体也这么讲，甚至更夸张一些，说中国的创业者、投资人用光辉的形象包装成了一个共享经济。

说实话，我们真的没有想过这个商业模式到底应该叫什么，到底是叫共享经济还是租赁生意，我们根本无所谓。

我只关心三个点：

1、这是不是普通用户高频刚需点。像共享单车才两年时间，发展到现在，摩拜和OFO基本上每天在2千万单以上。淘宝花了十年时间，现在每天也就三四千万单，摩拜+OFO的体量和淘宝是一样的。这说明只有面向普通大众消费者刚需点，才能这么快的做到这个体量。

2、商业模式到底成不成立，是不是能够赚钱。不管是租赁生意还是共享经济，关键是要能赚钱。

3、最后一点很重要，必须很快速地，大规模地占领市场。互联网唯快不破，需要大规模迅速地占领市场。

二、做共享还是做租赁？看资产轻重

我们的出发点是想做共享还是做租赁呢？

可以看到资产比较重的滴滴、Airbnb，只能做共享，只能做 C2C，资产太重了。

一辆汽车便宜的也要 10 万块钱，如果雇一百万辆车的话，简直是天文数字，根本雇不起的。滴滴融资已经很多了，史无前例融了 150 亿美金。靠这个钱去买汽车，也是买不动的，所以只能做共享。

资产比较轻的，像自行车和充电宝，完全可以做 B2C。做 B2C 的好处是很显然的，速度快，可以控制供应链。如果它的产品符合标准化，可以一下子铺下去。

OFO 一辆自行车的造价是两三百块钱，我投一百万辆，也就两三亿人民币，这个成本对于风险投资完全可以接受。充电宝更便宜，几十块钱，布一百万台没有多少钱。

所以资产轻的，我更喜欢做 B2C。即使大家叫它租赁生意，就叫好了，我们无所谓。关键能把市场占领住，这是唯一的要点。

实际上，OFO 早期想过做 C2C，他们在北大收过大四学生的自行车，面临毕业就不用了。

甚至北大校方出面帮助把学生毕业后遗弃的自行车，收集起来给他们。但是速度还是很慢，不可控。到底有多少学生愿意把自行车共享出来，这是非常不可控的。

三、商业模式的本质：能赚钱

另外，每辆自行车质量不一样，对产品，对服务水平，标准化很差。相对来说，开了一年的奥迪和开了三年的，差别不大，滴滴完全可以做 C2C 共享，这是非常重要的几个考虑因素。

当然，最最重要的是能不能赚钱，我们非常看中这一点。一开始，商业模式就要非常清晰。创业者如果对我们说，这个项目如果失败就当做一次公益，估计没有投资人敢投了。

对投资人要有最基本的尊重，我们可以失败，但至少从理论上要证明商业模式是可行的，而且有很高的安全边际。理论上证明可以赚钱，实际操作肯定会有偏差，不可避免。我们希望在有很高的安全边际情况下，同样还能赚钱。

商业模式的算法很简单，收入减去成本等于利润。收入就是每天使用频次乘以单次收费；成本就是一次性购置成本，加上后面的维护成本。

算法非常简单，能计算出到底能不能赚钱。我们希望在 3-6 个月之内把成本赚回来，比较安全。

如果说两年之后回本，这个项目基本是不可能的，就成“庞氏骗局”了。互联网发展速度太快，两年有太多变数了，根本不可控。

如果 3-6 个月赚不回成本，现金回流周期太长，企业就会非常依赖于去融资，去扩张。其实，融资的资金成本是最高的，稀释的是你的股权。

OFO 融资融了这么多，对创始人股权的稀释是史无前例的。早期互联网投资，A 轮时占 20-30 个点，到 IPO 的时候一般还有十几个点以上。

对于公司的话语权，还是能够说得上话的。如果早期投资很快就稀释到个位数了，就不能完全去靠融资扩张规模，现金流本身要非常健康。

比如说共享单车骑一次要付租金，这个商业模式就能赚钱。如果基本的商业模式不能赚钱，要靠金融的衍生产品去赚钱，这是不靠谱的。

衍生的商业模式是作为额外的外快，额外的奖金，基本的核心商业模式必须能赚钱，这样才是健康的。

四、成本优势有多重要？

成本领先重不重要？我们的看法是，在中国市场成本领先是最重要的事情。

中国市场非常大，大规模迅速把市场占领住，一定要做饱和式供给。而这必须要成本领先，比竞争对手有优势。成本不仅包括购置成本，还包括维护成本。

德国二次大战时，虎式坦克就是最典型的例子。它是坦克里的精品，装甲很酷，火力很强。但是没有用，造价太贵了，最终到战争结束也没生产多少辆。而且它坏了必须拉回去修，非常麻烦。

苏军 T34 坦克比较便宜，火力也不强，十辆苏联坦克才能干掉一辆虎式坦克。没关系，群狼蜂拥上去，肯定能把虎式坦克打掉，而且修起来很容易。

OFO 策略也是一样，车身便宜，都是标准件，可以在现场维修。另外一家竞品需要返厂维修，单程运输成本需要一百多块钱；再送回来，还要一百多，光返厂维修运费这一项就要 300 多块钱，都够买一辆 OFO 新车了。

这就是运营成本。包括机动性能的好坏，车好不好骑同样也非常重要。看上去很不起眼，却是非常核心的关键点。我觉得同样的竞争策略，和二次大战时是非常像的。

五、扩张的方式：画同心圆

除了成本之外，我们还感觉到项目是否可以进一步延展。中国的互联网公司能做大的，都是先砸一个根据地，以此为中心画同心圆。

像美团、滴滴都是非常清晰的。美团是以团购为基础，做优惠券、会员积分、定位、预约，都是以核心的根据地不断的画同心圆。滴滴也是，从出租车开始切专车、快车、代驾、小巴，都是一样的。

但同时去画几个同心圆，根据地不牢靠，就行不通了，像乐视，还有其它几家，就不提了。

还要想清楚，你的根据地是不是进可攻，从这个点可以往周围进攻。反过来来说，能不能退可守，根据地建立之后能不能守得住。

六、产品不能过于依赖场景

有很多共享的商业模式，像共享篮球、共享雨伞，我们都不愿意看，因为非常依赖于某些特殊场景。

最典型的例子就是维络城，它很依赖地铁出口。很多年轻人去维络城机器上打印一张优惠券出来，去地铁周边商店消费，可以优惠。当时做到了十个城市，差不多有 3 千万商户，年收入也将近上亿人民币。

后来，地铁公司每年给它涨价，大概一开始觉得这是小生意，给它的租金很便宜。到最后，上海地铁公司甚至自己下去做，还找我们融资。

产品非常依赖某个特殊场景时，都会很危险。共享雨伞同样依赖地铁出口。很多人从地铁口出来之后发现下雨了，想买一把伞，或者租一把伞。共享篮球必须在球场附近才有机会，才有生意。

七、互联网时代：唯快不破、必须标准化

互联网必须快，唯快不破，而且速度越来越快。当年阿里巴巴花了八年时间做到百亿美金，Facebook 花了五年时间，滴滴花了差不多三年时间，美团花了三年时间，OFO 和摩拜都是花了两三年时间。

现在第三、第四名，拿的钱也不算少，但是市场份额非常少。如果要并购第三、第四名没有什么价值。第一、第二名都是每天两千多万单，第三、第四名每天一百多万单。第五名之后都是每天十万单，二十万单，并购一点意义都没有。

一旦创业者在行业领先之后，后面的竞争对手都可以忽略。    

我们 2015 年 10 月份投资了映客，腾讯后来做了 10 款类似的产品，没有一款能够出来。腾讯的流量很大，但需要去扶持的产品同样也非常多。

一个新的产品如果没有这种战略性的关注，想拿到很多的流量是不可能的事情，所以对巨头也不要那么惧怕。

互联网不是万能的，只有标准化产品才适合互联网。为什么滴滴能做起来？滴滴做出行是非常标准化的产品。前面我讲过，一辆新奥迪和三年的奥迪没有什么差别，我只关心从机场到会场，能有一辆车把我接过去就可以了，不大会关心车子好不好，毕竟差别不大。

而非标服务想要互联网化很难，但也可以通过互联网走，只是打法会很不一样，速度会慢很多。真正能够迅速起来都是标准化产品，包括单车产品。

八、打好资本战

今天，资本的力量非常强大，这和三年前已经很不一样了。五年前的京东，我们不敢投，很多 VC 都不敢投。那时候刘强东为了融 B 轮钱，头发都急白了。因为投资人觉得京东的模式太重，很烧钱。

京东这么重的模式，在上市前一共只融了 12 亿美金，滴滴融了 120 亿美金，美团融了 60 亿美金。虽然美团号称自己有 30 亿融资，还在外面想融 20 亿美金。饿了么差不多融了 3 0亿美金。

资本抱团非常明显，因为稀释之后对所有人是很痛的事情，大家都希望迅速集中在头部，前面第一、第二名。如果在一个细分行业里不能迅速做到第一、第二名，基本上接下来的融资都很难。即使拿到钱，意义也不大。

拿到钱以后，花在什么地方也很重要。钱必须花在刀刃上，亚马逊是很典型的例子。

亚马逊在过去十几年都不怎么盈利，为什么估值还这么高，投资人看得很清楚，它的利润、毛利投到哪里去了。

它投到 AWS，投到 Echo，每过几年都有新的东西出来。包括 Kindel，今年能卖到几千万台，可能会成为下一个入口级的产品。亚马逊把这些产品，这些毛利都投到新的方向里去，投资人还是看好的。

所以钱要花在刀刃上，花在最可行的地方。

来源：初橙资本（chuchengziben）

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